리더십
[타사사례/성과평가] SS 받던 직원에게 A등급을? But을 And로 바꾸는 부정적 피드백 기술
By 김원우
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2025. 12. 10.
#성과면담 #성과피드백 #피드백기법 #대화기법 #Yes-And #Yes-But #평가피드백 #평가피드백_5단계
“점수 한 번 잘못 주면 팀 전체가 흔들리는 거 아닐까?”
“올해도 누군가는 서운함을 드러내겠지…”평가철이 시작되면 리더들의 표정이 먼저 달라집니다.
회의실 문을 열기 전부터 마음속에서는 수없이 같은 질문이 맴돕니다.점수를 매기는 일보다 더 어려운 건, 그 점수가 사람에게 어떤 감정의 파동을 일으킬지 예측해야 한다는 사실입니다.
그래서 평가철의 리더는 숫자를 적는 사람이 아니라, 보이지 않는 감정의 지뢰밭을 걸어가는 사람에 가깝습니다.이번 글에서 소개할 리더 역시 그 한가운데 서 있었습니다.
S와 A, 단 두 글자 사이에서 마음은 계속 흔들렸고, 평가는 어느새 ‘점수의 문제가 아니라 관계의 문제’가 되어버렸습니다.하지만 코칭 여정을 통해 그는 서서히 깨닫게 됩니다.
평가란 점수를 매기는 작업이 아니라 직원의 과거–현재–미래를 설계하는 리더십의 기술이라는 사실을.이번 글에서는 이 리더가 점수 중심 리더십에서 성장 설계형 리더십으로 전환해 가는 실제 코칭 스토리, 그리고 'Yes, And…'이란 피드백 기법에 대해 자세히 소개합니다.
※ 이해를 돕기 위해, 스토리를 약간 각색하고, 이론에 대한 설명을 추가했습니다.
1. S냐 A냐… 리더의 마음이 흔들리는 순간
30분 늦게 도착한 리더는 문을 열자마자 외쳤습니다.
“이번 평가가 너무 어렵습니다. S는 확실했는데… A를 준 직원이 계속 마음에 걸립니다.”
S 등급은 중요한 프로젝트를 성공적으로 이끈 팀원에게 주기 때문에 비교적 명확한데, 진짜 고민은 A 등급을 받은 직원입니다.
이 팀원은 과거에 SS를 두 번이나 연속으로 받았고, 핵심인재로 등재된 인재입니다.
리더는 “내가 누구보다 아끼고 챙긴 직원인데…”라는 감정이 짙게 남아 있었죠.
그 감정은 아래와 같이 요약할 수 있습니다.
“묵묵히 팀을 받쳐온 친구에게 A를 주는 게 맞나?”
그의 내면엔 정서적 빚 같은 것이 자리 잡았고, 평가철마다 그 빚이 조용히 고개를 들었습니다.
2. 인식의 전환 “리더님 속에 ‘묵묵함 편향’이 있어요!”
대화를 나누면서 리더의 머릿속에 다음과 같은 기준이 숨어있다는 것을 발견했습니다.
✔︎ 묵묵히 하는 사람을 높이 평가하는 경향
✔︎ 헌신·근면·보이지 않는 기여에 높은 가치를 부여
✔︎ 그리고, 이런 기준이 평가에도 자연스럽게 반영됩니다.
이를 명확히 하기 위해 다음과 같은 질문을 던졌습니다.
“이분에게 이미 SS 등급과 핵심인재 등재라는 큰 인정을 주셨는데, 오히려 이번 점수가 맥락상 자연스러운 흐름일 수도 있지 않을까요?”
이 질문을 통해, 리더는 처음으로 ‘평가 등급’ 자체보다 ‘맥락’이라는 개념을 의식하기 시작했습니다.
그리고 핵심 질문…
“리더님이 안 계시다면, 그 직원은 스스로 성장할 수 있을까요?”
리더는 생각한 후…
성과 평가를 단순한 '단기적 판단'에서 직원의 장기적인 성장 설계로 관점을 전환할 수 있었습니다.
3. 평가 피드백 기술 "그런데, …가 아쉬워!" 대신에…
이제, 리더의 어려움은 인식에서 전달로 넘어갔습니다.
"이 직원에게 어떻게 피드백을 전달하지?"
많은 리더들이 다음과 같은 대화를 무의식적으로 사용합니다.
❌ “이건 잘했어. 그런데 이건 아쉬워.”
칭찬으로 시작하지만, 실질적으로는 부정을 전달하는 표현입니다.
따라서, 직원들은 방어적으로 변하고, 대화의 문은 닫히고 맙니다.
그럼, 어떻게 해야 할까요?
저는 'But' 대신 'And'를 활용할 것을 제안했습니다.
⭕ “이건 잘했어. 그리고 이 부분까지 확장하면 더 성장할 수 있어.”
🖍️ “그리고(And)”는 말의 흐름을 부드럽게 이어주고, 직원이 피드백을 성장 제안으로 받아들이게 만듭니다.
또한, 다음과 같은 유의사항도 전달했습니다.
✔︎ 금년 점수만 이야기하지 말고, SS를 두 번 준 이유와 핵심인재 등재 배경도 함께 설명할 것
✔︎ 앞으로 어떤 기회를 줄 수 있는지에 대해 논의할 것
✔︎ 그리고, 이 모든 맥락을 하나의 스토리라인으로 연결할 것
결국, 평가 면담은 단순히 평가 결과를 통보하는 자리가 아니라,
“과거–현재–미래를 잇는 성장 설계 대화”가 되어야 합니다.
4. 피드백 대화 설계 “성장 방향성을 먼저!”
구체적으로, 리더에게 직원이 평가를 ‘감점’이 아닌 ‘성장 로드맵’으로 받아들이도록 돕는 5단계 대화 구조를 제안했습니다.
복잡해 보이지만, 실제로 적용해보면 매우 간단하고 효과적입니다.
🔵 1단계: ‘올해 무엇에 함께 집중하고 싶은지’부터 공유
👉 포인트
• 직원을 설계하는 ‘주체’가 리더가 아니라, 리더와 직원이 함께 설정하는 공동 방향처럼 들리게 해야 합니다.
🖊️ 예시
• “올해는 ○○님과 이 부분을 조금 더 확장해보면 좋겠습니다.”
• “앞으로 ○○ 역량을 함께 강화해보면 더 큰 역할이 가능할 것 같아요.”
• “제가 올해 ○○님과 함께 보고 싶은 방향은 이 부분입니다.”
🔵 2단계: 그동안의 기여와 변화부터 먼저 인정
👉 포인트
• 리더가 이미 준 인정(SS, 핵심인재 등재 등)을 “성과 이력”이 아닌 “신뢰의 연속성”으로 들리게 해야 합니다.
🖊️ 예시
• “올해는 ○○님과 이 부분을 조금 더 확장해보면 좋겠습니다.”
• “앞으로 ○○ 역량을 함께 강화해보면 더 큰 역할이 가능할 것 같아요.”
• “제가 올해 ○○님과 함께 보고 싶은 방향은 이 부분입니다.”
🔵 3단계: 올해 점수는 ‘흐름 속의 한 구간’으로 설명
👉 포인트
• A라는 점수가 ‘낮아진 것’처럼 보이지 않도록, “올해는 이런 위치였다”로 말해야 합니다.
🖊️ 예시
• “올해는 ○○님이 다음 단계로 가기 위한 조정 구간이었다고 보았습니다.”
• “전체 흐름을 고려했을 때, 올해의 평가는 이런 맥락에서 자연스럽다고 판단했습니다.”
• “작년·재작년과 비교하면, 올해는 조금 다른 포지션에서 움직이셨던 것 같습니다.”
🔵 4단계: 앞으로 어떤 기회를 고려하고 있는지 설명
👉 포인트
• 리더가 준비 중인 ‘성장 기회’를 미리 안내하면, 직원은 점수를 미래와 연결해 받아들입니다.
• 점수보다 기회가 더 큰 신호라는 것을 체감하게 하는 단계입니다.
🖊️ 예시
• “올해는 ○○님께 이 프로젝트를 맡기는 것을 고려하고 있습니다.”
• “○○ 과정이 도움이 될 것 같아, 참여 기회를 드릴 생각입니다.”
• “이 역할을 앞으로 ○○님이 맡으면 좋겠다고 보고 있습니다.”
🔵 5단계: 장기적 신뢰 메시지로 마무리하기
👉 포인트
• 과장되거나 거창할 필요 없습니다. “나는 여전히 당신을 이렇게 보고 있다”는 사실만 또렷하게 전달하면 충분합니다.
🖊️ 예시
• “○○님이 더 큰 역할을 하실 수 있는 분이라는 제 생각은 달라지지 않았습니다.”
• “앞으로도 계속 함께 성장 방향을 만들어가고 싶습니다.”
• “올해의 평가는 ○○님을 바라보는 제 기대와 신뢰가 바뀌었다는 의미는 아닙니다.”
🎯 리더십 스킬/TIP 세부 설명(링크)
5. 심리학적 해설 - Yes, But vs Yes, And
평가 대화에서 가장 많이 일어나는 오해 중 하나는 리더는 ‘칭찬 + 그런데(그러나)’라고 말하지만,
직원은 ‘그런데 = 부정’으로만 받아들인다는 점입니다.
이 두 단어가 사람의 뇌에 미치는 영향은 완전히 다릅니다.
🔴 Yes, But(그런데) - 듣는 순간, 뇌가 스위치를 내린다
사람의 뇌는 ‘But’ 이후의 말을 우선적으로 저장합니다.
즉, 앞의 칭찬은 순식간에 지워지고, “이제 부정이 나오겠구나”라는 경계 반응이 켜지죠.
💥 왜 이런 일이 벌어질까요?
• 인간의 뇌는 위협을 빠르게 감지하는 변연계(감정 뇌)를 먼저 작동시키기 때문입니다.
• 'But'이 등장하는 순간 변연계는 이렇게 반응합니다.
- “부정이 오고 있다!”
- “내가 공격받는 건가?”
- “방어해야 한다.”
• 즉, 말은 이어지고 있어도 상대의 마음은 이미 닫혀버린 상태가 됩니다.
❌ 그래서 나타나는 결과
• “칭찬은 그냥 형식적인 거였구나.”
• “결국 나를 비판하려는 거잖아.”
• “리더는 내 의견을 실제로 존중하지 않아.”
• 결국 대화는 멈추고, 직원은 성장이 아니라 방어모드로 들어갑니다.
🟢 Yes, And(그리고) - 상대의 마음을 ‘평온하게 유지’시키는 신호
“And(그리고)”는 부정 대신 연결을 의미합니다.
상대의 말을 끊지 않고, 그 위에 새로운 의미를 덧붙이는 방식입니다.
💡 And는 뇌에 이렇게 작용합니다
• “내 의견이 인정되고 있네.”
• “리더가 내 말 위에서 다음 얘기를 이어가네.”
• “방어할 필요가 없구나.”
• 즉, 변연계를 자극하지 않아 뇌가 안전하다고 느끼고, 이성적 사고(전전두엽)가 계속 작동할 수 있게 됩니다.
⭕ 그래서 나타나는 결과
• 의견이 ‘존중받았다’는 느낌
• 피드백이 ‘공격’이 아니라 ‘성장 제안’으로 들림
• 대화가 끊기지 않고 ‘협업’의 흐름으로 이어짐
• 대화가 멈추는 것이 아니라 확장되고 발전합니다.
🔍 예시로 비교하면 더 명확합니다
❌ Yes, But 방식
“이건 참 잘했어요. 그렇지만 이번 프로젝트는 기대에 조금 못 미쳤습니다.”
→ 직원 마음속 : “결국 못했다는 얘기네.”, “앞 칭찬은 그냥 형식이었어.”
⭕ Yes, And 방식
“이 부분 정말 잘하셨어요. 그리고 이 강점을 이번 프로젝트에서도 더 활용하시면 다음 단계로 갈 수 있을 것 같습니다.”
→ 직원 마음속 : “아, 내가 잘한 부분을 기반으로 더할 수 있겠구나.”, “내 성장을 진짜로 생각해주는구나.”
But, And의 차이가 평가 대화의 분위기를 바꾸고, 리더십의 질을 바꾸며, 결국 팀의 성장을 바꿀 수 있습니다.
🎯 리더십 스킬/TIP 세부 설명(링크)
6. “평가가 아니라, 성장 설계의 문제였다!”
코칭이 끝난 후 리더는 이렇게 얘기했습니다.
“제가 그 직원에게 충분히 큰 기회를 주어왔고, 이번 점수도 그 흐름 중 하나였군요.”
또한 자신이 무의식적으로 ‘묵묵함 중심 평가’를 기준화하고 있었다는 점을 자각했습니다.
그 순간, 리더는 점수 중심 리더에서 직원의 미래를 설계하는 리더로 관점이 이동했습니다.
그리고, 그것을 실행에 옮겼습니다.
이 사례는 평가철에 흔들리던 리더가 점수 중심 사고에서 벗어나 직원의 히스토리·현재·미래를 하나로 엮어, ‘성장을 설계하는 리더십’으로 전환한 시간이었습니다.
그리고 이 전환은 한 직원의 평가에 그치지 않고, 팀 전체의 가능성을 다시 여는 리더십의 출발점이 되었습니다.
👉 올해 평가 피드백에서는 평가 결과를 말하기 전에, 그 직원의 ‘미래’를 먼저 이야기해보시길 바랍니다.
그 한 문장이 리더십의 방향을 완전히 바꿔놓을 수도 있습니다.
