리더십
[리더십스킬/TIP/피드백] 성과 결과 논의를 '성장 설계'로 바꾸는 5단계 피드백 기술
By 김원우
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2025. 12. 10.
#성과면담 #성과피드백 #피드백 #대화기법 #평가피드백 #성장 #성장설계
리더십 코칭에서 성과 면담이 어려운 이유는
“무슨 말을 해줘야 하는가”보다 “어떤 순서와 구조로 말해야 하는가” 때문입니다.점수는 정해져 있고, 평가표는 이미 제출했지만,
막상 직원과 마주 앉으면 리더의 머릿속에는 이런 고민이 떠오릅니다.✔︎ “어디서부터 이야기해야 하지?”
✔︎ “점수부터 말하면 바로 분위기가 싸해지지 않을까?”
✔︎ “기분 나쁘지 않게, 그러면서도 분명하게 말할 수 있을까?”이번 글에서는 기업의 리더나 리더십 코치들이 쉽게 이해하고 활용할 수 있도록,
“점수를 통보하는 피드백”에서 “성장을 함께 설계하는 피드백”으로 전환하는
5단계 성과 피드백 기술을 소개합니다.목차
1. 5단계 성과 피드백 기술이 필요한 이유
2. 5단계 성과 피드백 대화 기술 및 실제 사례(링크)
3. 5단계 성과 피드백이 특히 효과적인 경우
4. 활용 시 유의사항
5. 5단계 성과 피드백을 제대로 쓰고 싶다면, 이 3가지만 꼭 실천하세요
1. 5단계 성과 피드백 기술이 필요한 이유
평가 면담의 성패는 피드백 내용보다 피드백 순서에 달려있는 경우가 많습니다.
또한, 면담에서 실패하면 직원들의 감정·동기·신뢰·성과를 떨어뜨리게 됩니다.
1) 평가 결과부터 말하면, 마음이 즉시 닫힙니다
“김대리님의 이번 평가 결과는 B입니다, 이유는요…”라고 자연스럽게 시작하지만, 머릿속에서는 다음 3초 동안 이런 일이 발생합니다.
✔︎ “내가 왜 B야?”
✔︎ “작년보다도 떨어졌다고?”
✔︎ “기대에 못 미친 건가?”
이 3초가 지나면 리더의 말은 더 이상 귀에 들어오지 않습니다.
어떤 피드백, 어떤 조언도 효과가 없죠.
대화가 이미 멈춘 상태라고 할 수 있습니다.
2) 이번의 기대 이하 결과만 전달하면, ‘폄하’로 들립니다
리더는 “올해는 이런 이유로 B입니다” 식으로 논리적으로 설명한다고 생각하지만, 상대는 이렇게 이렇게 받아들일 겁니다.
✔︎ “작년에 내가 해낸 건 아무 의미가 없구나.”
✔︎ “나를 이제 예전만큼 높게 보지 않는구나.”
✔︎ “공정하지 않은 평가야.”
결국, 결과는 하나, 신뢰 관계가 꺠지는 것이죠.
면담 시작 10분만에 수 년의 관계를 무너뜨릴 수도 있습니다.
3) 아쉬움 중심으로 말하면, 동기가 즉시 꺼집니다
리더가 설명을 마친 뒤 직원의 마음속에는 이런 확신이 생깁니다.
✔︎ “잘해도 인정받지 못하는구나.”
✔︎ “우리 리더는 나의 부족한 부분만 보는구나.”
✔︎ “도전해봤자 달라지지 않는구나.”
그리고, 직원들은 더이상 아이디어나 도전을 멀리 하고, 책임을 회피하며 리더의 눈치만 보기 시작합니다.
4) 앞으로에 대한 언급 없이 끝내면, ‘방향을 잃은 상태’로 남게 됩니다
평가 결과 설명 → 종료, 이렇게 면담을 끝내면 직원들은 속으로 이렇게 얘기합니다.
✔︎ “앞으로 뭘 해야 하지?”
✔︎ “회사에서 내가 어떤 역할을 기대하는 건데?”
✔︎ “나는 어디로 가고 있는 거지?”
이러한 불확실성은 냉소 → 소극적 태도 → 조용한 이직 준비로 이어지게 됩니다.
5) 나름의 틀이 없다면, 리더는 매년 지치고 피드백을 회피하게 됩니다
대화 구조가 잡혀있지 않으면 대화는 길어지고, 설명은 반복되고, 오해는 계속될 겁니다.
그리고, 리더에게는 다음과 같은 패턴이 생기죠.
✔︎ “말을 아껴야겠다”
✔︎ “점수만 말하고 빨리 끝내자”
✔︎ “피드백은 불편한 업무다”
결국, 직원들은 리더를 이렇게 기억할 겁니다.
• 팀의 성장을 설계하지 못하는 리더
• 평가 시즌만 되면 긴장하는 리더
• 직원이 신뢰하지 않는 리더
결국, 5단계 성과 피드백 기술은 말을 잘하기 위해 필요한 것이 아니라,
직원 감정의 문이 닫히지 않게 하고,
관계를 지키고,
동기를 살리고,
리더의 소모를 막기 위해 존재하는 ‘최소 안전장치’입니다.
2. 5단계 성과 피드백 대화 기술 및 실제 사례(링크)
5단계 성과 피드백 대화 기술은 성과 면담을 다음과 같은 심리적·전략적 흐름으로 설계합니다.
이 구조를 적용하면 직원의 방어를 최소화하고, 리더의 메시지가 “평가”가 아니라 “성장 설계”로 전달됩니다.
1단계 : 공동 성장 방향 합의 “올해 우리는 무엇에 집중할 것인가?”
🎯 목적: 면담의 첫 초점을 ‘점수’가 아니라 ‘미래’로 정렬시키는 단계
- 직원들은 평가점수 얘기가 나오면 즉시 방어 모드가 됩니다.
- 따라서 대화의 첫 문장은 반드시 미래 지향적 질문이어야 합니다.
💬 예시
- “올해 ○○님이 확장해보고 싶은 영역은 어떤 부분인가요?”
- “제가 보기엔 이 역량을 조금 더 넓히면 다음 역할로 자연스럽게 연결될 것 같습니다. 함께 논의해볼까요?”
🔍 효과
- 직원의 심리가 열림(open state) 상태로 전환
- 면담 전체를 “함께 설계하는 대화”라는 프레임으로 시작
- 뒤이어 나올 점수 정보가 감정적으로 덜 위협적으로 인식됨
2단계 : 과거 기여·성과의 의미 정리 “그동안 어떤 기여를 해왔는가?”
🎯 목적: 점수가 ‘과거를 부정하는 신호’로 받아들여지는 것을 차단
- 이 단계는 단순 칭찬이 아니라, 사실 기반의 성과 맥락 정리입니다.
- 직원은 자신의 기여가 올바르게 ‘기록되고 이해됐다’는 확신이 생겨야 점수를 받아들일 수 있습니다.
💬 예시
- “작년 두 번의 SS 평가가 가능했던 이유는 ○○ 프로젝트에서 이런 기여가 확실했기 때문입니다.”
- “핵심인재 등재는 ○○님의 장기적 잠재력을 제가 높게 봤기 때문입니다.”
🔍 효과
- 직원의 “나를 제대로 이해하지 못한다”는 방어심 제거
- 점수가 ‘과거 부정’이 아니라 ‘흐름 속 한 시점’으로 재프레밍
- 신뢰 기반을 확실하게 확보한 뒤 다음 단계로 넘어갈 수 있음
3단계 : 이번 결과의 위치 설명 “올해 평가는 전체 흐름에서 어떤 의미인가?”
🎯 목적: 점수를 “절대 평가”가 아니라 “성장 곡선 속 위치 정보”로 설명
- 점수를 단일 사건으로 설명하면 직원은 손실로 느낍니다.
- 반대로 **과거–현재–미래 흐름 중 ‘올해의 위치’**로 설명하면 수용성이 높아집니다.
💬 예시
- “올해는 ○○님에게 조정기에 가까웠고, 그래서 이 위치가 자연스러웠다고 판단했습니다.”
- “작년의 강점 포지션과 비교했을 때 올해는 역할의 무게 중심이 달라졌습니다.”
🔍 효과
- 점수의 의미가 감정적 반응 대신 ‘이해 가능한 맥락’으로 전환
- “내가 떨어졌다” → “내 위치가 올해는 여기였구나”로 인지 변화
- 방어가 아닌 사고(thinking mode)가 작동함
4단계 : 향후 기회·역할·성장 설계 제시 “앞으로 어떤 역할·기회를 함께 설계할 것인가?”
🎯 목적: 점수를 “성장의 출발점”으로 연결하는 단계
- 점수에 대한 직원의 감정은 미래에 대한 정보로 중화됩니다.
- 따라서 이 단계는 절대로 생략되면 안 됩니다.
💬 예시
- “올해는 ○○ 프로젝트를 맡길 가능성을 보고 있습니다.”
- “○○ 교육·과정이 다음 역할에 도움이 될 것 같습니다. 함께 계획해보죠.”
- “이 역할을 장기적으로 ○○님께 연결해보려 합니다.”
🔍 효과
- 점수 → 미래 기회로 자연스럽게 연결
- 직원이 “나에 대한 조직의 기대”를 명확히 인식
- 동기 회복 및 재정렬
5단계 : 장기적 신뢰·기대 확인 “나는 당신을 어떻게 보고 있고, 무엇을 기대하는가?”
🎯 목적: 평가 면담이 “부정적 이벤트”가 아니라 “성장 관계의 일부”임을 명확히 함
- 리더가 전하고 싶은 핵심은 사실 ‘점수’보다 신뢰와 기대입니다.
- 이 단계에서 그 메시지를 분명하게 전달해야 합니다.
💬 예시
- “○○님이 더 큰 역할을 하실 수 있다는 제 판단은 변함이 없습니다.”
- “올해의 평가는 기대가 낮아졌다는 의미가 아니라, 다음 단계로 가기 위한 기준 설정이었습니다.”
- “저는 ○○님을 이렇게 보고 있고, 다음 1~2년 함께 이런 그림을 만들고 싶습니다.”
🔍 효과
- 평가 면담이 관계 손상이 아니라 “관계 강화”로 마무리
- 직원이 리더의 장기적 신뢰를 느끼며 자리에서 나감
- 점수로 인해 생길 수 있는 오해·두려움·불안을 완전히 정리
5단계의 목적은 점수를 ‘설명’하는 것이 아니라,
점수가 직원의 성장 경로에서 어떤 위치를 갖는지 설명하는 것입니다.
코치는 이 5단계를 리더와 함께 설계함으로써,
리더가 “무엇을 말할까”라는 불안에서 벗어나
“어떤 구조로 말해야 직원이 수용하고 성장하는가”라는 관점으로 이동하도록 돕습니다.
🎯 실제 코칭 사례
3. 5단계 성과 피드백이 특히 효과적인 경우
성과평가 피드백은 어떤 형태이든 기본적으로 직원의 성과를 전달하는 대화입니다.
하지만 모든 성과 대화가 동일하지는 않습니다.
특히, 아래와 같은 상황에서는 점수 통보만으로는 절대 해결되지 않으며, 5단계 구조를 적용할 때 보다 의미 있는 피드백을 만들 수 있습니다.
◆ 상황 1. 직원이 ‘기대했던 등급보다 낮은 점수’를 받는 경우
가장 대표적인 상황으로, “평가 결과 = 나에 대한 평가”로 받아들이기 때문에, 결과만 전달하면 즉시 방어·실망·관계 상처로 이어집니다.
5단계 구조는 다음과 같이 인식 및 대화를 전환합니다.
• 미래 방향을 먼저 제시 → 실망을 '가능성’으로 인식하도록 전환
• 과거의 기여를 인정함으로써 자존감의 방어선 확보
• 평가 결과는 이번만이 아니라, 과거-현재-미래의 흐름 속에서 설명
• 향후 기회와 기대를 연결
즉, “평가결과 하락”을 “성장 곡선의 조정 구간”으로 재해석하게 만드는 유일한 방식이라고 할 수 있습니다.
◆ 상황 2. 성과는 괜찮지만, 리더의 기대에는 미달한 직원
이 때, 리더는 “성과를 부정하지 않지만, 기대하는 수준이 이 정도가 되어야 합니다.”라는 메시지를 전하고자 합니다.
하지만, 많은 리더들이 오해를 불러일으킵니다.
즉, 직원들이 이렇게 해석하는 것이죠.
✔︎ “성과 좋다면서 왜 B야?”
✔︎ “도대체 뭘 기대하는 건지…”
✔︎ “앞으로 뭘 해야 하지?”
성과 피드백의 5단계는 다음과 같은 도움이 됩니다.
• 리더의 기대 수준 제시 및 어떤 역량으로 어떻게 이동할지 명시 → 직원들의 성장 방향 인식
• 현재까지의 자산 명확화 → 과거 기여에 대해 인정 받았다는 인식
• 과거-현재-미래 관점에서 올해의 위치 설명 → 리더의 기대 대비 현재의 위치 확인
• “기대가 낮아서가 아니다”라는 핵심 신호 전달 → 신뢰 관계 유지
◆ 상황 3. 과거에 높은 등급을 받았지만, 올해는 낮은 등급을 받는 경우 (SS → A 등)
이 상황은 직원에게는 “하락”으로, 리더에게는 “죄책감”으로 작용할 수 있습니다.
이 때, 흔히 범할 수 있는 실수는 다음과 같습니다.
✔︎ 평가 결과부터 단도직입적으로 전달
✔︎ 평가 결과의 근거와 이유를 두리뭉실하게 설명
✔︎ “올해는 다들 빡셌어” 같은 외부 요인 탓
이렇게 되면 신뢰가 급격히 훼손될 수 있는데, 5단계 구조는 과거 인정 → 변화 설명 → 향후 방향을 자연스럽게 이어주기 때문에 “직원의 가치가 떨어진 것이 아니라, 성장 흐름상 자연스러운 변곡점”이라는 메시지를 정확히 전달해 줍니다.
◆ 상황 4. 고성과를 냈지만, 등급 조정이 필요한 경우
자신이 달성한 성과만 보고 “S가 나오겠지”라고 기대했는데, 리더는 그 성과 외에도 리더십, 과정 안정성, 협업 영향력, 조직 역할 기대치 등을 종합적으로 보고 판단합니다. 또한, 조직 내 캘리브레이션에 따라 등급 조정이 필요한 경우도 있죠.
문제는 이것을 논리적 구조 없이 설명하면, 직원들은 100% 다음과 같이 오해할 수 있습니다.
• “성과로는 안 된다고요?”
• “왜 갑자기 기준이 바뀌었죠?”
• “저를 낮게 보시는 건가요?”
• “리더 역할은 대체 뭔가요? 리더가 싸워서라도 주셔야하지 않나요?”
특히, 이런 말들은 분노를 유발할 수 있습니다.
✔︎ “성과는 좋았지만 과정이 조금 아쉽습니다.”
✔︎ “리더십 측면에서 아직 조금 더…”
✔︎ “팀을 끌어가는 모습은 더 필요합니다.”
◆ 상황 5. 중간·상위 성과자에게 더 큰 역할을 부여하고 싶은 경우
간단해 보이지만, 실제로 리더가 가장 많이 실패하는 상황입니다.
대부분의 리더들은 “잘하고 있으니 올해도 계속 이렇게 하세요.”처럼 얘기하지만, 이 말은 성장을 멈추라는 것과 동일하게 들립니다.
상위 성과자일수록 “내게 기대하는 바가 뭔가?”를 명확히 알고 싶어합니다.
5단계 피드백 구조 중
• 성장 방향 제시
• 앞으로의 기회와 역할 설계
• 장기적인 신뢰 메시지 전달이 동기 부여의 핵심 장치가 됩니다.
◆ 상황 6. 직원이 ‘자신을 잘 모른다’고 느끼는 경우
평가 면담에서 자주 발생하는 상황으로, 직원들은 자신이 수행한 일과 리더의 해석 사이에 차이를 느끼고 다음과 같은 반응을 보입니다.
✔︎ “제 기여를 제대로 보신 게 맞나요?”
✔︎ “왜 이렇게 평가하셨는지 잘 이해가 안 됩니다.”
✔︎ “제가 어떤 부분에서 부족했다는 건가요?”
즉, 직원들은 자신들의 성과가 오해받고 있다고 느끼는 것이죠.
긴장·당혹·불신이 빠르게 높아지기 때문에, 계획 없이 설명할 경우 다음과 같은 대화로 이어질 수 있습니다.
• 논쟁 모드: “저는 그렇게 생각하지 않는데요?”, “데이터 기준이 뭔가요?”, “그건 사실과 다릅니다.”
• 침묵·분리 모드: 겉으로는 고개를 끄덕이지만 내면에서는 관계 단절이 일어나며, “말해봤자 소용없네”라는 학습이 자리잡음
이 상황에서는 평가 결과를 어떻게 전달하느냐보다, “리더가 내 성과를 제대로 이해하고 있는가?”가 핵심 갈등 지점이 됩니다.
5단계 성과 피드백 기술이 반드시 필요한 상황을 정리하면 다음과 같은 공통점이 있습니다.
1) 감정적으로 예민하거나
2) 이해관계가 크거나
3) 오해 가능성이 높거나
3) 심리적 안전감이 낮은 상황
이러한 경우에 대화 구조가 깨지는 순간 리더십 리스크가 즉시 발생할 수 있습니다.
따라서 5단계 구조는 선택이 아니라, 리스크가 높은 대화를 안전하고 성장 중심의 대화로 전환시키는 유일한 프로토콜이라고 할 수 있습니다.
4. 활용 시 유의사항
1) 점수를 먼저 말하지 마세요 (순서 위반 금지)
• 점수를 먼저 전달하면 직원은 즉시 방어 모드로 전환됩니다.
- 5단계의 핵심은 ‘맥락 → 현재 위치 → 성장 방향’의 흐름
- 점수 선공개는 이 흐름을 완전히 파괴
• ❌ How-Not-To: “평가 결과는 A입니다. 설명드릴게요.”
• ✅ How-To: “올해 이런 변화가 있었고, ○○님이 만들어낸 강점은 분명했습니다. 그 흐름 속에서 올해의 위치는 A였습니다.”
2) 과거 기여를 추상적으로 말하지 마세요
• “잘했어요”, “수고했어요” 같은 추상적 인정은 인정이 아니라 형식적 인사입니다.
- 과거 기여는 구체적 장면 + 조직적 영향으로 말해야
- 그래야 현재 평가가 “정당한 맥락”으로 받아들여질 수 있음
• ❌ How-Not-To: “작년에도 잘했고 올해도 잘했어요.”
• ✅ How-To: “작년 신규 서비스 런칭에서 ○○님이 문제 상황을 빠르게 정리한 장면은 팀이 혼란을 최소화하는 데 매우 큰 역할을 했습니다.”
3) 성장 방향(1단계)을 ‘일방적 기대’처럼 말하지 마세요
• 1단계는 “너를 이렇게 키우겠다”가 아니라 “우리가 올해 함께 집중할 공통 방향을 맞추는 단계”입니다.
- 일방적 목표 선언은 거부감만 줄 수 있음
• ❌ How-Not-To: “올해는 당신이 이 역할을 반드시 해줘야 합니다.”
• ✅ How-To: “올해는 ○○님과 이 부분을 확장해보면 좋겠습니다. ○○님 입장에서는 어떤 방향이 가장 의미 있을까요?”
4) 점수 설명(3단계)을 평가 기준 없이 말하지 마세요
• 평가 결과는 ‘좋다/나쁘다’의 문제가 아니라 ‘위치’입니다.
- 기준 없이 설명하면 “감으로 평가했네”, “왜 이 점수인지 납득이 안 돼.”라고 느낄 수 있음
- 3단계는 반드시 역할 기준·조직 기준·성과 기준 중 하나로 근거를 제시해야
• ❌ How-Not-To: “올해는 그냥 A가 맞는 것 같아요.”
• ✅ How-To: “올해는 팀 리더 역할에서 요구되는 사전 조율·의사결정 참여가 중요했는데, ○○님은 해당 영역에서 아직 기여 비중이 낮았습니다. 그래서 전체 위치는 A였습니다.”
5) 향후 기회(4단계)를 '형식적 격려'로 말하지 마세요
• 4단계는 “기회가 있을 것이다”가 아니라 “구체적으로 어떤 성장 경험을 설계할 것인가”를 전달하는 단계입니다.
- 모호한 표현은 “말뿐인 위로”로 해석
• ❌ How-Not-To: “앞으로 또 좋은 기회 있을 거예요.”
• ✅ How-To: “다음 분기 신규 프로젝트에서 고객 커뮤니케이션 리드를 맡겨보고 싶습니다. ○○님의 강점을 확장할 수 있는 기회라고 판단했습니다.”
6) 신뢰 메시지(5단계)를 과장하거나 추상화하지 마세요
• 5단계는 ‘격려’가 아니라 장기적 기대와 일관성의 신호입니다.
- 과장된 문장은 오히려 신뢰를 해칠 수 있음
- 핵심은 “당신의 가능성을 여전히 이렇게 보고 있다”를 명확히 하는 것
• ❌ How-Not-To: “당신은 무조건 우리 팀의 최고 인재입니다. 계속 믿어요.”
• ✅ How-To: “○○님이 더 큰 역할을 하실 수 있다는 제 판단은 변하지 않았습니다. 올해는 그 방향으로 가기 위한 조정 구간이라고 보고 있습니다.”
7) 5단계 중 한 단계라도 생략하지 마세요
• 가장 흔한 실패는 “좋은 취지로 시작했는데 구조가 없다”는 점입니다.
- 5단계는 전체가 하나의 설계이며, 어느 하나라도 생략되면 메시지가 왜곡될 수 있음
• ❌ How-Not-To: 기여 인정 없이 바로 미래 기회 제안 “프로젝트 리드 맡아보세요. 잘할 수 있을 거예요.”
• ✅ How-To: “올해 ○○ 영역에서 보여주신 강점이 분명했습니다. 그리고 그 강점을 확장하기 위해 다음 프로젝트의 리드를 제안드립니다.”
8) 직원 감정을 무시하고 구조만 밀어붙이지 마세요
• 직원들이 충격·실망·억울함을 느끼는 순간, 감정 인정 없이 구조 설명을 시작하면 대화는 즉시 중단됩니다.
- 구조는 감정 안정 후에만 효과가 발휘될 수 있음
• ❌ How-Not-To: “일단 제 설명부터 들으세요. 1단계가 이렇고요…”
• ✅ How-To: “실망스러우실 수 있습니다. 그 마음 먼저 듣고 싶습니다. 괜찮으시다면, 이후에 올해 평가 흐름을 설명드리겠습니다.”
5. 5단계 성과 피드백을 제대로 쓰고 싶다면, 이 3가지만 꼭 실천하세요
5단계 구조는 “외워서 말하는 대화 기술”이 아니라 리더가 직원들의 성장·신뢰·동기를 설계하는 사고 구조입니다.
다음 3가지를 실천하면, 복잡한 상황에서도 5단계 구조가 흔들리지 않을 수 있습니다.
1️⃣ ‘Yes(인정)’에서 멈추지 말고, 반드시 행동(And)까지 연결하세요
• 많은 리더들이 1·2단계(성장 방향·과거 기여)까지는 잘하지만, 구체적 행동으로 연결하는 3~4단계를 생략합니다.
→ 대화는 “좋아. 끝.”이 되고, 직원의 행동 변화는 일어나지 않게 됨
• 즉, 5단계의 성공 여부는 “인정 후, 무엇을 어떻게 할 것인가?”를 말할 수 있느냐에 달려 있습니다.
• 실천 기준
- 직원이 “잘 알겠습니다”라고 말해도 거기서 대화를 끝내지 마세요.
- 반드시 행동 단위 제안 또는 함께 도출을 완료해야 합니다.
- 아래 질문을 활용해 행동으로 연결하세요:
“이번 주 안에 바로 실험해볼 수 있는 행동 1가지는 무엇일까요?”
“그 변화를 언제·어떤 방식으로 시도해보면 좋을까요?”
“다음 사이클에서 확인하고 싶은 실험 목표는 무엇인가요?”
2️⃣ 강점은 ‘구체적 장면’으로 말하고, 확장은 ‘작은 실험’으로 설계하세요
• 막연한 칭찬 + 큰 숙제를 주면 직원은 부담·혼란·거리감을 느낍니다.
• 반대로, 구체적 강점 장면 → 작은 실험 하나, 이 구조가 되면 직원은 “할 수 있겠다”는 확신을 느낍니다.
• 실천 기준
- 강점을 말할 때, “지난주 회의에서 고객 질문을 정리해준 그 순간…”처럼 장면화(scene-making)
- 확장은 작고 명확한 실험 1~2개로 설계, “다음 회의에서도 그 요약 방식을 오프닝에 한 번 적용해보면 어떨까요?”
• 원칙: 감점은 구체적으로, 확장은 작게. 이것만 지켜도 직원의 수용성과 실행 속도가 압도적으로 좋아집니다.
3️⃣ ‘편안한 직원’일수록 5단계를 더 의도적으로 적용하세요
• 협조적이고 성실한 직원에게 종종 “올해도 잘했어요. 계속 이렇게만 해주세요.”라고 말합니다.
- 5단계 구조 중 3개 이상이 생략된 실패 대화입니다. (방향 없음, 성장 없음, 미래 없음)
• 협조형 직원은 리더에게 편안하지만, “칭찬만” 하면 성장은 멈춥니다.
• 실천 기준
- 올해 가장 돋보였던 강점 장면을 구체적으로 제시하고(2단계),
- 그 강점을 기반으로 한 작은 확장 실험(4단계) 하나를 반드시 제안하세요.
“올해 ○○님이 가장 빛났던 장면은 이것이었습니다. 그리고 그 강점을 다음 단계로 확장할 작은 실험 하나를 제안드리고 싶습니다.”
• 원칙: 편안한 관계일수록, 구조를 더 의도적으로 써야 성장 속도가 달라집니다.
🖍️ 5단계 성과 피드백은 점수를 전달하는 방식이 아니라, 직원의 과거–현재–미래를 연결해 주는 리더십 구조입니다.
이 구조를 적용하면 면담은 평가 통보가 아니라 성장을 설계하는 대화로 전환됩니다.
성과 시즌에는 점수보다 먼저 미래와 기회를 말하는 구조를 적용해보세요.
그 한 번의 구조화된 대화가 직원의 다음 1년을 바꿀 수 있습니다.