리더십
[리더십스킬/TIP/피드백] Yes, But vs. Yes, And 기법
By 김원우
•
2025. 12. 10.
#성과면담 #성과피드백 #피드백기법 #대화기법 #Yes-And #Yes-But #평가피드백
리더십 코칭과 성과 평가에서 가장 많이 실패하는 지점은 내용(content)이 아니라 구조(structure)입니다.
무엇을 말했는가보다 어떤 구조로 말했는가에 따라 수용성·동기·학습 효과가 완전히 달라지기 때문입니다.✔︎ "잘했어, 그런데…"(Yes, But) 화법은
칭찬을 했더라도 결과적으로 부정만 전달되는 구조적 문제가 있습니다.
→ 상대의 방어·침묵·불신·동기 저하를 야기하며, 피드백의 목적을 스스로 무너뜨리게 됨✔︎ "잘했어, 그리고…" (Yes, And) 화법은
기존 메시지를 존중하고 그 위에 확장 방향을 제시하는 개발 중심 구조입니다.
→ 심리적 안전감, 확장적 사고, 성장 행동을 촉발이 글은 기업의 리더 및 리더십 코치들이 이해 및 실무 활용이 쉽게 작성하였으며, 평가 시즌, 코칭 및 1:1 대화에서 활용할 수 있습니다.
목차
1. Yes, But… 그리고 Yes, And… 구조
2. Yes, And를 사용해야 하는 이유
3. Yes, And가 꼭 필요한 상황
4. Yes, And 피드백 4단계 및 실제 사례(링크)
5. 5. 활용 시 유의사항
6. Yes, And를 제대로 쓰고 싶다면, 이 3가지만 꼭 실천하세요
1. Yes, But… 그리고 Yes, And… 구조
1)Yes, But
표면적으로는 상대 의견을 인정하는 듯하나,
“But/그러나/다만” 이후의 메시지가 앞 내용을 무효화하는 구조.
특징
• 듣는 사람들은 앞 문장을 삭제하고 뒷 문장만 기억
• 긍정 → 부정으로 급전환되는 ‘전환 신호(transition cue)’ 내포
• 관계·동기·자기효능감에 부정적 영향
예시
• “이번 PT는 잘했어요. 그런데 전달력이 아쉬웠어요.”
• “아이디어는 좋았어. 하지만 실행력이 부족했어.”
• “성과는 인정해요. 다만 팀워크는 개선하세요.”
2) Yes, And
상대의 발언·기여를 인정(validating)한 후,
그 위에서 확장(expansion) 또는 미래 방향성(future alignment)을 제안하는 구조.
특징
• 평가·피드백의 연속성 유지
• 심리적 안전감 보장
• 수용성·행동 변화 가능성을 높여줌
예시
• “이번 PT는 좋았습니다. 그리고 이 강점을 마무리 구조에서도 살리면 더 명확해질 것 같아요.”
• “아이디어가 훌륭했습니다. 그리고 이 실행 단계에서 몇 가지 구체화를 더하면 더 강력해져요.”
• “성과가 좋았습니다. 그리고 이 과정에서 팀 협업도 함께 고민하면 다음 역할로 더 빨리 성장하실 수 있어요.”
2. Yes, And를 사용해야 하는 이유
Yes, And…를 꼭 써야 하는 이유는 Yes, But이 만들어내는 실제적 손실이 너무 크기 때문입니다.
1) Yes, But은 '칭찬조차 부정'으로 바꿔버립니다
“잘했어요. 그런데 다음엔 더 꼼꼼하게 해주세요.”
• 리더의 의도: “잘했으나 개선점을 함께 보자.”
• 직원의 해석: “결국은 못했다는 얘기네.”, “칭찬은 그냥 의례적인 말이었구나.”
🖍️ 이러한 해석은 자동적인 감정 반응입니다. 리더의 의도와 무관하게, But은 칭찬을 즉시 무효화합니다.
2) Yes, But은 직원의 사고를 즉시 ‘방어모드’로 바꿉니다
• But은 우리 뇌의 변연계(감정 뇌)에서 경계 신호로 작동합니다.
• 공격인가? 나를 평가절하하는 건가? 변명해야 하나? 일단 조용히 있어야겠다. 식의 반응이 일어나면
• 피드백은 “정보”가 아니라, “위협”으로 인식되게 됩니다.
즉, 학습이 멈추고, 행동의 변화 가능성은 제로가 됩니다.
3) Yes, But이 반복되면 ‘말해봤자 소용없음’이 학습됩니다
• 이 위험은 매우 큽니다. 결과적으로 조직에서는 다음과 같은 패턴이 나타납니다.
- 아이디어 감소, 보고 내용 축소, 문제 은폐, 리스크 공유 감소, 심리적 거리 증가
• 이는 리더의 성과를 직접적으로 떨어뜨리는 구조적 문제입니다.
4) 평가 피드백이 ‘관계 손상 이벤트’가 됩니다
• 평가 면담 불만의 상당수는 점수 때문이 아니라 말하는 방식 때문이다.
• Yes, But이 많은 리더와 면담하면 직원은 이렇게 느낍니다:
- “칭찬은 형식적이다.”
- “리더는 늘 부족한 것만 본다.”
- “나에 대한 실망을 돌려 말하고 있구나.”
• 이러한 인식은 신뢰 관계를 크게 훼손시키게 됩니다.
5) Yes, But은 성장 대화의 가능성을 ‘평가등급 대화’로 축소합니다
• But이 등장하는 순간 대화의 초점은 “왜 이 점수인가?”로 좁혀지고, 성장, 방향성, 기회 등에 대한 논의가 어렵습니다
• 반면 Yes, And는 “성과 기반 확장 구조”를 만들기 때문에, 자연스럽게 미래 논의로 넘어갈 수 있습니다.
3. Yes, And가 꼭 필요한 상황
상황(Use Case) | Yes, And 적용 예시 | Yes, And 전환의 효과 |
|---|---|---|
성과평가 결과 전달 (등급 조정 포함) | • “올해 성과가 의미 있었습니다. 그리고 이 방향을 확장하면 더 큰 역할이 가능해집니다.” | • 점수→성장 연결 구조 형성 |
1:1 개선·개발 피드백 | • “시도가 좋았습니다. 그리고 디테일을 추가하면 효과가 더 커질 것 같습니다.” | • 강점 기반 확장 가능 |
갈등 조정·관계 회복 대화 | • “그 입장 이해합니다. 그리고 이런 관점도 함께 보면 해결책을 찾을 수 있습니다.” | • 감정 안정 유도 |
조직 변화 안내 및 구성원 수용 확보 | • “기존 방식이 장점이 많았습니다. 그리고 이번 변화는 그 장점을 확대하기 위한 단계입니다.” | • 변화 메시지의 수용성 상승 |
전략 방향이 다른 팀원과의 협업 논의 | • “그 의견의 포인트가 좋습니다. 그리고 전략과 연결하려면 이런 조정이 필요합니다.” | • 다양한 관점을 통합 |
신규 리더·피드백 경험 부족자와의 대화 | • “출발이 좋습니다. 그리고 이 부분을 더하면 금방 성장하실 것 같아요.” | • 코칭형 리더십 기반 구축 |
4. Yes, And 피드백 4단계 및 실제 사례(링크)
Yes, And…은 인정, And로 연결, 확장 또는 제안, 그리고 미래 정렬의 4단계로 활용할 수 있습니다.
Step 1. 인정(Recognition)
• 그 사람의 행동·기여·관점을 먼저 **유효한 기반(valid base)**으로 인정
- 이는 칭찬이 아니라 ‘사실의 인정’임
• 예시: “이번 프로젝트에서 ○○님이 보여준 실행력은 중요한 성과였습니다.”
Step 2. And로 연결 (And-Linking)
• But/그런데/그러나/다만이라는 전환 신호를 차단하고, “그리고/And”로 다음 내용을 연결
• 예시: “그리고 그 강점을 다음 프로젝트에서도 확장하면…”
Step 3. 확장 또는 제안(Expansion/Suggestion)
• 현재 기반 위에서 성장 방향을 제안
- 이때 확장은 반드시 **구체 행동 수준(behavioral unit)**으로 제시해야
• 예시: “그리고 이번엔 계획 수립 단계에서도 같은 실행력을 발휘해보면 좋겠습니다.”
Step 4. 미래 정렬(Future Alignment)
• 확장 제안을 직원의 역할·성장 경로·기회와 연결
• 예시: “이 방향은 ○○님이 다음 단계 역할로 가는 데 직접적으로 도움이 될 것입니다.”
🎯 실제 코칭 사례
5. 활용 시 유의사항
1) And를 ‘동의 표현’으로 사용하지 마세요
• And는 ‘연결 기술’이지, ‘찬성’이나 ‘승인’이 아닙니다.
- 완전히 동의하지 않으면서 형식적으로 동의 + And를 사용하면 신뢰를 크게 훼손합니다.
- 특히 “동의합니다”로 시작했다가 바로 반박하면, 상대는 “존중하는 척하면서 거절했다”고 인식합니다.
• ❌ How-Not-To: “그 의견에 전적으로 동의합니다. 그런데 제 생각은 조금 다릅니다.”
• ✅ How-To: “그 의견의 핵심 포인트는 이해됩니다. 그리고 다른 관점 하나를 함께 고려해보시면 좋겠습니다.”
2) 칭찬으로 Validation을 대체하지 마세요.
• Validation은 사실 기반 인정이어야 합니다.
- “잘했어요, 최고예요” 같은 감정적 칭찬은 오히려 형식적으로 들려 신뢰를 낮출 수 있습니다.
• ❌ How-Not-To: “정말 최고였어요! 완벽했습니다!”
• ✅ How-To: “이번 프로젝트에서 고객 대응 시간을 20% 단축하신 점은 중요한 기여였습니다.”
3) And 뒤에 But을 돌려 쓰지 마세요
• And로 시작했더라도 뒤에 부정적 전환(사실상 But)을 붙이면 즉시 ‘가짜 And’로 간주됩니다.
- 직원들은 “앞에서 인정한 척하더니 결국 비판”이라는 인상을 받습니다.
• ❌ How-Not-To: “이번 시도는 좋았어요. 그런데… 사실 이 부분은 부족합니다.”
• ✅ How-To: “이번 시도는 좋았습니다. 그리고 다음에는 이 부분을 이렇게 보완하면 더 좋은 결과가 날 것 같습니다.”
4) 확장 제안을 모호하게 말하지 마세요
• “조금 더, 더 잘, 더 신경 써라”는 행동 단위가 없는 피드백입니다.
- Yes, And의 핵심은 확장이며, 이는 반드시 구체적 행동(Behavior Unit)을 수반해야 합니다.
• ❌ How-Not-To: “조금 더 꼼꼼하게 해주세요.”, “좀 더 신경 써보세요.”
• ✅ How-To: “다음 보고서에서는 초안 작성 전에 체크리스트를 먼저 정리해보시고, 그 기준으로 빠진 항목을 점검해보시면 좋겠습니다.”
5) 강점 기반 확장 없이 칭찬만 하고 끝내지 마세요
• Yes, And는 강점 기반 확장(Strength-Based Expansion)이 핵심입니다.
- 강점 인정으로 멈추면 대화가 끝나고, 성장은 일어나지 않습니다.
• ❌ How-Not-To: “이번에 정말 잘하셨어요. 계속 이렇게만 해주세요.”
• ✅ How-To: “이번 보고서의 구조화가 매우 좋았습니다. 그리고 그 구조를 발표 자료에도 적용하면 메시지가 훨씬 명확해질 것입니다.”
6) 평가 대화의 순서를 섞지 마세요
• 평가 대화에서 점수 → 맥락 순서는 방어만 키웁니다.
- 반드시 맥락 → 현재 위치 → And 기반 확장 → 미래 기회 순서를 유지하십시오.
• ❌ How-Not-To: “점수는 A입니다. 그리고… 아, 작년에 잘하신 건 알고 있어요.”
• ✅ How-To: “작년과 올해의 흐름을 보면 이런 변화가 있었고, 올해는 이런 위치였습니다. 그리고 이런 이유로 이번에는 A 등급을 드렸습니다.”
7) 감정이 격한 상태에서 And로 바로 넘어가지 마세요
• 감정이 정리되지 않은 상태에서 And는 설득·논리로 들려 오히려 방어를 강화합니다.
- 반드시 감정 Validation → And 연결 순서를 지켜야 합니다.
• ❌ How-Not-To: “실망하시는 건 알겠어요. 그리고요, 이 점수는 기준상 정당합니다.”
• ✅ How-To: “실망스러우실 수 있다는 점 충분히 이해합니다. 그 마음 먼저 듣고 싶습니다. 그리고 그 이후에 이번 평가의 맥락을 설명드리겠습니다.”
8) And를 기계적으로 반복하지 마세요
• And는 기술이 아니라 사고 흐름을 이어주는 구조입니다.
- 반복적으로 남발하면 오히려 ‘기술을 쓰는 척’으로 들립니다.
• ❌ How-Not-To: “그리고… 그리고… 그리고…”
• ✅ How-To: “이번에 잘하신 부분은 두 가지입니다. 첫째 ○○, 둘째 △△입니다. 그리고 이 두 강점을 다음 프로젝트에도 연결해보면 좋겠습니다.”
Yes, And의 성공 여부는
(1) 사실 기반 인정 → (2) 자연스러운 연결 → (3) 구체적 확장 → (4) 미래 정렬
이라는 구조를 얼마나 일관되게 유지하느냐에 달려 있습니다.
이 네 가지 중 하나만 깨져도 Yes, And는 효과가 사라지고
대화는 다시 Yes, But 구조로 되돌아갑니다.
6. Yes, And를 제대로 쓰고 싶다면, 이 3가지만 꼭 실천하세요
1️⃣ Yes에서 멈추지 말고, 반드시 And로 행동까지 연결하세요.
Yes, And의 ‘Yes’는 동의가 아니라 상대의 말·의도·맥락을 인정하는 출발점입니다.
하지만 많은 리더는 ‘Yes(수용)’까지만 하고, 핵심인 And(확장)로 넘어가지 못합니다.
그래서 다음 원칙을 반드시 실천해 보십시오.
• 피평가자가 “네, 알겠습니다”라고 말해도 거기서 대화를 끝내지 마세요.
• Yes 다음에 이어질 ‘작은 행동 제안(And)’을 꼭 제시하거나 함께 도출하세요.
• 다음과 같은 질문을 활용하세요:
- “말씀하신 내용 중 이번 주에 바로 실험할 수 있는 행동은 무엇일까요?”
- “그 변화를 언제·어떤 방식으로 시도해보면 좋을까요?”
🖍️ Yes → And → Action, 이 연결이 완성될 때 비로소 Yes, And가 코칭 기법으로 기능합니다.
2️⃣ Yes는 구체적 장면으로, And는 작고 명확한 실험으로 설계하세요.
Yes, And는 “일단 칭찬하고 이어서 조언한다”가 아니라, 강점 기반 확장입니다.
그 구조를 정확히 만들려면 아래를 지켜야 합니다.
• Yes(인정)는 반드시 구체적 장면으로 내려가세요.
- “지난주 고객 미팅에서 ○○님이 핵심을 요약한 그 문장이 회의를 정리했습니다.”
• And(확장)는 ‘바로 실행 가능한 작은 실험 1–2개’로 제안하세요.
- “다음 미팅에서는 그 요약 방식을 오프닝에도 한 번 적용해보면 어떨까요?”
🖍️ Yes가 구체적일수록, And가 부담 없는 실험일수록, 직원들은 방어 없이 성장 방향을 받아들입니다.
3️⃣ 편안한 관계일수록 Yes, And를 더 의도적으로 사용하세요.
협조형 피평가자는 리더에게 편안한 유형입니다.
문제는 이때 리더가 Yes만 하고 And를 생략할 위험이 매우 크다는 것입니다.
실제로 가장 흔한 오류는 다음과 같습니다.
• “올해도 잘했어요. 계속 이렇게만 하세요.” (Yes만 하고 끝)
• “좋아요. 다음에도 잘해주세요.” (확장 없음)
그러나 협조형일수록 Yes, And의 효과가 가장 크게 나타납니다.
따라서 다음을 꼭 실천해 보세요.
• 올해 이 직원이 가장 돋보였던 강점 장면(Yes)을 먼저 제시하고,
• 그 강점을 기반으로 한 작은 실험(And) 하나를 반드시 제안하세요.
- “올해 ○○님이 가장 강하게 빛났던 장면은 이것이었습니다. 그리고 그 강점을 다음 단계로 확장하는 실험을 하나 제안드리고 싶습니다.”
🖍️ 협조형은 리더에게 편안하지만, 동시에 리더의 코칭 품질을 가장 정직하게 드러내는 유형입니다.
Yes, And를 의도적으로 실행하면 그들의 성장 속도가 완전히 달라집니다.
이번 성과 시즌에는 단순히 “올해 수고했어요”로 끝나는 Yes형 대화가 아니라, “이 강점 위에, 이런 작은 실험을 함께 해보면 어떨까요?”라는 Yes, And 대화를 설계해보세요.
그 한 번의 And가 직원의 다음 1년 성장 궤적을 바꿔놓을 수 있습니다.