리더십
[성과관리/평가면담] 어차피 욕 먹을 거라면, 재수 없지만 틀린 말은 안 하는 리더로!
By 김원우
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2025. 11. 30.
12월이 되면 리더들의 심박수는 빨라집니다.
방문을 닫고 팀원과 마주 앉아 ‘불편한 진실’을 이야기해야 하는 성과평가 시즌이기 때문입니다.
특히, 고과와 연봉 결정 권한은 없고 통보의 책임만 있는 1차 리더에게는 1년 중 가장 고통스러운 순간이라고 할 수 있습니다.“제가 왜 C입니까? 납득 못 하겠습니다.”
“위에서 결정된 거라 어쩔 수 없다는 말만 하실 건가요?”
“팀장님은 저를 어떻게 평가하신 건데요?”그런데, 성과 면담은 단순한 업무 피드백 시간이 아닙니다.
직원의 연봉·자존심·경력·정체성이 걸린 치열한 ‘협상’이자, 리더의 멘탈을 갈아 넣는 고된 ‘감정 노동’입니다.최종 등급은 2차 리더와 전사 상대평가 할당에 의해 결정되어 있고, 내가 바꿀 수 있는 부분이 거의 없는 상태에서,
평가 결과를 설명해야 하는 주체이고, 납득이 안 되는 분노와 억울함을 정면으로 받아내야 하는 사람이 바로 1차 리더죠.이 글은 마치 대단한 정답, 즉 이상적인 ‘성장 코칭’이 아니라,
리더의 멘탈과 신뢰관계를 지키는 데 도움이 되는 인식 전환과 말·행동 전략을 살펴봅니다.
1. “해피엔딩” 기대는 버려야 합니다
성공 기준은 “직원이 웃으며 나가는 것”이 아니라, 사실이 왜곡되지 않는 것입니다.
🖍️ 첨예한 현실을 인정해야 합니다
많은 리더가 속으로 이렇게 기대하십니다.
‘그래도 마지막에는 서로 웃으면서 “고생 많으셨습니다” 하고 끝났으면…’
하지만 현실은 이렇습니다.
“말씀은 알겠는데요, 저는 여전히 납득이 안 됩니다.”
“작년에 약속하신 거랑 완전 다른 말 아니에요?”
웃으며 나가면 성공, 찜찜하면 실패라고 정의하는 순간, 리더는 이미 게임에서 진 것일 수 있습니다.
상대 직원의 감정에 결과를 맡겨버린 것이니까요.
🖍️ 인식을 이렇게 바꿔보세요
• 기분을 좋게 만드는 자리가 아니라, 현실을 왜곡 없이 맞추는 자리입니다.
• 상대의 감정은 ‘조절’의 대상이 아니라, ‘존중’만 할 수 있는 영역입니다.
🖍️ 이렇게 얘기해 보세요
• “오늘 대화가 편하지 않을 수 있다는 걸 알고 있습니다. 그렇지만, 이 내용을 분명히 말씀드려야 하는 자리가 오늘입니다.”
• “오늘 얘기가 기분 좋게 들리진 않을 수 있어요. 그래도 이번 평가가 어떤 기준과 근거로 나온 건지는 서로 오해 없이 맞춰두고 싶습니다.”
• “기분 안 좋으신 거 충분히 이해합니다. 다만, 이번 결과가 어떤 기준으로 나온 건지는 제가 책임지고 설명은 드려야 할 것 같아요.”
2. ‘완벽한 납득’를 목표로 하지 마세요
납득은 노력해야 할 결과일 수 있어도, 목표가 되어선 안 됩니다.
🖍️ 첨예한 현실을 인정하세요
리더는 보통 이렇게 생각합니다.
‘내가 등급 산정 기준, 조직 상황, 상대평가 구조까지 논리적으로 잘 설명하면… 결국 이해해 주겠지.’
하지만 실제로는 이렇게 나옵니다.
“말씀은 이해는 되는데, 동의는 못 하겠습니다.”
“결국 운이 없었다는 얘기 아닌가요?”
리더가 “그래도 이해하셔야 합니다” 모드로 들어가는 순간, 대화는 설득 실패 → 감정전 → ‘팀장님은 말이 안 통해요’ 프레임으로 흘러갑니다.
🖍️ 인식을 이렇게 바꿔보세요
• “이 사람은 절대 100% 동의하지 않을 것이다. 그게 정상이다.”
• “내 역할은 동의시키는 게 아니라, 기준과 사실을 왜곡 없이 전달하는 것이다.”
🖍️ 이렇게 얘기해 보세요
• “많이 아쉬울 수 있다는 점 잘 알고 있습니다. 오늘은 ‘왜 이런 평가가 나왔는지’에 대해서는 최대한 구체적으로 설명드려 볼게요.”
• “결과에 만족하시긴 어려울 수 있어요. 다만, 이번 평가가 어떤 기준과 과정으로 결정됐는지는 오해 없이 공유드리는 게 제 역할이라고 생각합니다.”
• “지금은 감정이 상해서 바로 받아들이기 어려울 수 있지만, 오늘 말씀드린 기준과 피드백은 한 번쯤은 꼭 짚고 넘어가야 할 지점이라, 이후에 다시 한 번 생각해 보셨으면 합니다.”
3. 감정보다 이성을 먼저 기대하지 마세요
평가 상황에서는 사람이 이성적으로 반응한다는 전제가 틀렸다고 보세요.
🖍️ 먼저, 첨예한 현실을 인정합니다
리더:
“OO님, 숫자만 놓고 보면 팀 평균 대비 이 정도 차이가 납니다.”
직원:
“저 숫자에 제 상황이 다 반영된 것도 아니잖아요.”
“그럼 저보다 점수 좋은 사람들은 다 저보다 잘해서 그런 건가요?”
리더는 데이터를 얘기한다고 느끼지만, 직원은 그걸 “나라는 사람에 대한 평가”로 곧장 받아들입니다.
🖍️ 인식을 이렇게 바꿔보세요
• 평가는 항상 자존심과 붙어서 들어옵니다. 상대는 지금 데이터를 듣는 게 아니라 ‘자신에 대한 판단’을 듣고 있습니다.
• 감정을 없앨 수 없다면, 감정에 휘둘리지 않는 태도를 선택해야 합니다.
🖍️ 이렇게 얘기해 보세요
• “평가 점수가 사람 자체를 정의하는 건 아닙니다.”
• “숫자는 어디까지나 결과라는 한쪽 면만 보여주는 것입니다. 일단 회사에서 공식적으로 잡은 기준은…”
• “김과장님 입장에서 억울하게 느껴질 수 있는 건 이해하지만, 시스템 상으로는 이 기준을 따라갈 수밖에 없습니다.”
• “같이 일하면서 보여주신 태도나 노력은 저는 분명 높게 보고 있습니다. 다만, 회사 평가 체계에서 점수로 반영되는 부분은 이 위치까지밖에 안 나온 거예요.”
• “제가 현장에서 보는 강점과, 회사 평가 시스템에서 나오는 결과가 항상 똑같진 않습니다. 이번엔 시스템 기준을 따라야 해서 이 등급이 나온 거고요.”
4. ‘나도 피해자’ 포지션은 피해야 합니다
“저도 어쩔 수 없어요”는 공감이 아니라 책임을 포기한다는 신호입니다.
🖍️ 첨예한 현실을 인정하세요
힘들어하는 직원을 앞에 두면, 리더 입에서 이런 말이 슬그머니 나오기 쉽습니다.
“사실 저도 아쉽습니다. 저도 위에서 내려온 거라 어쩔 수가 없어요.”
“솔직히 저도 이 평가엔 동의 안 합니다.”
그 순간 직원 머릿속에는 이렇게 찍힙니다.
“아, 이 사람은 아무 영향력도 없는 중간 관리자구나.”
“결국 누구 편도 아닌 사람이네.”
🖍️ 인식을 이렇게 바꿔보세요
• 나를 ‘착한 편’으로 두려는 순간, 리더로서의 위치를 스스로 버리는 것입니다.
• 나는 평가 ‘당사자’는 아니지만, 평가를 전달하는 역할의 책임자입니다.
🖍️ 이렇게 얘기해 보세요
• “올해 회사의 기준과 결정은 이렇습니다. 저는 그 기준을 분명히 설명드려야 하는 책임이 있습니다.”
• “개인적으로 아쉬운 부분은 분명하지만, 이 결정에 기반해 앞으로 무엇을 할지 같이 보는 게 제 역할입니다.”
5. 그리고…
5. 한 번에 다 해결하려 하지 마세요
**‘평가 + 감정 + 과거 + 미래 계획’**을 한 판에 돌리면 반드시 터집니다.
🖍️ 첨예한 현실을 인정하세요
평가표를 앞에 두고 나오기 쉬운 욕심입니다.
‘오늘 이 자리에서 오해도 풀고, 내년 목표도 잡고, 동기부여도 해주고, 관계도 회복하고…’
결과는 대개 이렇습니다.
• 중간에 감정 폭발
• 결론 없이 끝나고
• “팀장님이 그날 막 몰아붙이셨잖아요”라는 기억만 남음
🖍️ 인식을 이렇게 바꿔보세요
• 이 자리는 ‘모든 걸 해결하는 자리’가 아니라, ‘한 가지를 분명히 하는 자리’입니다.
• 한 번에 다 하려 하면, 아무 것도 못 지킵니다.
🖍️ 이렇게 구조화하세요
• 오늘 명확히 할 것 1가지만 정하고 들어가세요.(예: “이번 평가 결과의 기준과 이유를 정확히 설명한다.”)
• 감정 이야기, 커리어 방향, 조직 이슈는 별도의 후속 1:1로 빼두세요.
🖍️ 리더의 문장
• “오늘은 평가 결과와 그 기준을 설명드리는 데 집중하겠습니다. 커리어나 앞으로의 방향 얘기는 별도의 시간에서 차분히 나누시죠.”
• “지금 이 감정이 가라앉은 후에 다시 이야기해도 되는 내용들까지 오늘 다루려 하지는 않겠습니다.”
6. 구원자가 되려 하지 마세요
단기적으로 미움은 피할 수 있지만, 장기적으로 신뢰를 잃습니다.
🖍️ 첨예한 현실을 인정하세요
직원이 힘들어 보이면, 리더는 이런 말을 뱉고 싶어집니다.
“제가 윗분들께 다시 한번 얘기해볼게요.”
“내년에 반영될 수 있도록 제가 꼭 챙겨보겠습니다.”
“이번엔 어쩔 수 없었고, 다음엔 제가 밀어드릴게요.”
문제는, 이 약속의 70~80%는 리더 마음대로 이뤄질 수 없다는 것입니다.
그때 돌아오는 말은 이겁니다.
“팀장님이 챙긴다더니 결국 아무것도 안 됐잖아요.”
🖍️ 인식을 이렇게 바꿔보세요
• 지금 이 순간 마음이 편해지자고 던진 말이, 6개월 뒤 내 신뢰를 갉아먹을 수 있습니다.
• 내 역할은 ‘구원자’가 아니라, 조건과 한계를 명확히 말하는 것입니다.
🖍️ 이렇게 얘기해 보세요
• “이 부분은 제가 단독으로 바꿀 수 있는 범위가 아닙니다. 다만, 문제 제기와 논의까지는 분명히 제 역할 안에 있습니다.”
• “해결을 약속드리기는 어렵습니다. 대신 회사 안에서 가능한 선택지들을 같이 보고, 그 안에서 현실적인 길을 찾는 데 집중하겠습니다.”
7. 표정이 아니라 ‘합의된 문장’을 남기세요
나중에 리더를 지켜주는 건 직원의 그날 표정이 아니라 기록입니다.
🖍️ 첨예한 현실을 인정하세요
면담이 끝난 뒤 리더는 보통 이렇게 스스로를 평가합니다.
“그래도 마지막엔 웃고 나갔으니 괜찮았겠지…”
“끝까지 표정이 안 풀리던데, 오늘 건 완전 망한 듯…”
하지만 몇 달 뒤에 남는 건 그날 표정이 아니라, “그때 뭐라고 했는지, 무엇에 동의/비동의 했는지”에 대한 기억입니다.
그리고 인간의 기억은 언제든 각색됩니다.
🖍️ 인식을 이렇게 바꾸세요
• 감정은 순간이고, 기록은 증거입니다.
• 공정하다는 인상을 주는 것보다, 실제로 공정하게 보일 수 있는 자료를 남기는 것이 중요합니다.
🖍️ 이렇게 마무리하세요
• 면담 막판 5분은 반드시 “오늘 우리가 맞춰본 내용 요약”에 사용하세요.
• 가능하다면 메모/메일로 짧게 정리해 공유하세요.(예: “오늘 면담에서 합의한 내용: 1, 2, 3 …”)
1) 회사의 공식 평가 결과와 기준
2) 직원이 느끼는 주요 억울함/이견 포인트
3) 그럼에도 불구하고 앞으로 함께 보기로 한 방향
이 세 가지에 대해서는 서로 같은 이해를 하고 있는 게 맞죠?”
6. 리더가 진짜 지켜야 할 건 “좋은 사람 이미지”가 아닙니다
성과 면담에서 직원이 당장 달라질 가능성은 솔직히 높지 않습니다.
오늘 말로 상대를 바꿀 수 있다고 믿는 건 리더에게도, 직원에게도 과도한 기대입니다.
그렇다면 이 시간의 현실적 목적은 무엇일까요?
• 기준을 흐리지 않고,
• 비겁한 태도로 책임을 회피하지 않고,
• 과장된 약속을 하지 않고,
• 서로 같은 현실을 보고 있음을 확인하고,
• 나중에 왜 이런 결정을 했는지 설명 가능한 근거와 기록을 남기는 것.
즉, 성과 면담은 직원을 ‘깨우치는 시간’이 아니라, 리더가 ‘무너지지 않고 버티는 기준을 세우는 시간’에 가깝습니다.
그래서 이렇게 결론 내리고 싶습니다.
어차피 욕먹을 자리라면,
무능하고 비겁해서 욕먹지 마시고,
깐깐하고 재수 없지만 틀린 말은 안 하는 팀장으로 욕먹으세요.
그게, 첨예한 성과평가 판에서리더가 스스로를 지키는 가장 현실적인 방패입니다.
