리더십
[리더십/갈등관리] 팀원 간 갈등, 리더는 어디까지 개입해야 할까요?
By 김원우
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2026. 4. 6.
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팀장으로서, 이런 딜레마에 한 번쯤은 빠져본 적이 있을 겁니다.
• "두 팀원이 회의 때마다 신경전인데, 끼어들어야 할까, 그냥 둬야 할까?"
• "개입하면 한쪽 편드는 것 같고, 안 하면 방관하는 것 같고…"
• "갈등이 있다는 건 알지만, 어디서부터 어떻게 풀어야 할지 모르겠다."팀원 간 갈등은 어느 조직에나 존재하죠.
문제는 갈등 자체가 아니라, 리더가 그 갈등을 어떻게 다루느냐에 있습니다.팀원 간 갈등에서 팀장의 역할은, 누가 옳은지 판단하는 '심판'이 아니라,
양쪽이 안전하게 이야기할 수 있는 자리를 만드는 '대화의 설계자'여야 합니다.
핵심은 다음의 3단계입니다:
① 각자의 이야기를 따로 듣고(개별 면담),
② 두 사람의 공통 목적을 찾은 뒤(Mutual Purpose),
③ 함께 자리에서 앞으로의 행동 방식을 합의하는 것입니다.너무 빨리 개입하면 팀원들은 스스로 문제를 해결할 기회를 잃고, 너무 늦게 개입하면 갈등은 감정싸움으로 번져 팀 전체를 갉아먹습니다.
팀원 간 갈등에서 팀장은 '어디까지, 어떻게' 개입해야 할까?이 글에서는 케리 패터슨 등의 《Crucial Conversations(결정적 순간의 대화)》의 핵심 프레임워크를 바탕으로,
팀장이 갈등 중재자로서 갖춰야 할 관점과 실전 방법을 정리합니다.
1. 팀원 간 갈등 중재, 팀장이 다루기 어려운 이유
갈등 앞에서 리더가 망설이는 것은 단순한 문제가 아닙니다.
리더의 기대와 현실 사이를 매꿀 수 있는 명확한 매뉴얼이 없기 때문입니다.
리더가 갈등 중재를 어려워하는 이유는 다음과 같습니다.
✔︎ '개입 = 편들기'라는 오해
• 팀장이 한 사람의 이야기를 먼저 듣거나, 특정 행동에 대해 언급하는 순간,
• 다른 쪽은 "팀장님이 저 사람 편이구나"라고 느끼기 쉽습니다.
→ 이 부담 때문에 많은 팀장들이 아예 개입을 피하게 됩니다.
✔︎ 감정이 얽힌 문제를 '논리'로 풀려고 함
• 갈등이 표면적으로는 "업무" 이슈처럼 보이지만,
• 그 안에는 감정, 자존심, 인정받고 싶은 욕구가 섞여 있습니다.
• 팀장이 "그건 이렇게 하면 되잖아요"라고 해결책만 제시하면,
→ 당사자들은 "내 감정은 무시당했다"고 느끼게 됩니다.
✔︎ 개입 타이밍과 수준에 대한 기준이 없음
• "이 정도면 알아서 해결하겠지"와 "이건 내가 나서야 해" 사이의 판단 기준이 모호합니다.
• 결국 대부분은 문제가 터진 이후에야 개입하게 됩니다.
2. 팀원 갈등을 방치하면 조직에서 무슨 일이 벌어지나?
팀원 갈등에 대해 "시간이 지나면 자연스럽게 풀리겠지"라는 기대는 대부분 빗나가고 말죠.
갈등을 방치하면, 조직에는 아래와 같은 피해를 만들 수 있습니다.
🚫 팀 내에서도 메일로만 대화합니다
• 갈등이 생긴 직원 간에 더 이상 직접 말을 섞지 않습니다.
• 바로 옆자리여도, 업무 요청을 메일로 보내고, 공유 문서에 코멘트를 남기는 방식으로만 소통합니다.
→ A가 만든 시안을 B가 확인하는 데 이틀이 걸리고, B가 수정한 내용을 A가 모른 채 클라이언트에게 메일을 보냅니다.
🖍️ '소통 채널의 문제'처럼 보이지만, 두 사람이 대화 자체를 피하고 있다는 것이 문제입니다.
관계 문제를 풀지 않으면 어떤 협업 툴을 도입해도 소용이 없습니다.
🚫 점심시간에도 팀이 갈라집니다
• 처음에는 두 사람만의 문제였지만, 점심 자리가 나뉘기 시작합니다.
• A와 친한 C, D는 A와 같이 먹고, B와 가까운 E, F는 B와 따로 움직입니다.
• 카카오톡 단체방 외에, 'A 빼고' 혹은 'B 빼고' 만든 소그룹 채팅방이 생깁니다.
🖍️ 두 사람의 갈등이 팀 전체의 '편 가르기'로 번집니다.
🚫 "팀장님은 아시면서 왜 아무것도 안 하세요?"
• 팀원 D가 동기에게 "팀장님도 분위기 이상한 거 알잖아. 근데 한 번도 언급 안 하시더라. 그냥 모른 척하시는 거지 뭐."
• 회의에서 팀장이 "다들 의견 있으면 편하게 말해주세요"라고 해도, 팀원들은 속으로 생각합니다.
"편하게요? 두 사람 문제도 못 다루시면서요?"
🖍️ 팀장의 리더십 자체가 의심받기 시작합니다.
🚫 가장 일 잘하는 사람이 조용히 이력서를 엽니다
• 팀에서 가장 성실하고 역량 있는 팀원 F가 어느 날 퇴사를 알립니다.
• 퇴사 면담, "A랑 B 사이에서 계속 눈치 보는 게 너무 힘들었어요.
업무보다 분위기 맞추는 데 에너지가 더 들었거든요.
저만 잘하면 되는 환경으로 가고 싶었어요."
🖍️ 갈등이 해결되지 않는 환경에서, 가장 먼저 떠나는 건 문제를 일으키는 사람이 아닙니다.
더 나은 선택지가 있는 사람, 즉 가장 아까운 사람이 먼저 떠납니다.
3. 팀장의 역할은 '심판'이 아니라 '안전한 대화의 설계자'
팀장들은 팀원 간 갈등에 대해 본능적으로 '심판' 모드에 들어갑니다.
양쪽 이야기를 듣고, 누가 더 합리적인지 판단하고, 결론을 내리려 합니다.
그게 리더의 역할이라고 생각하기 때문이죠.
《Crucial Conversations》에서는 완전히 다른 관점을 제시합니다.
갈등이 격해지는 진짜 이유는 '의견 차이' 때문이 아니라,
대화가 안전하지 않다고 느끼기 때문이라는 것입니다.
사람들은 자신의 말이 불이익으로 돌아올 수 있다고 느끼면 두 가지 중 하나를 선택합니다.
아예 입을 다물거나, 아니면 공격적으로 자기 입장을 밀어붙이거나.
둘 다 갈등을 해결하는 데는 전혀 도움이 되지 않습니다.
📌 핵심 개념: 안전한 대화 공간(Pool of Shared Meaning)
• 갈등을 풀기 위해서는, 양쪽이 자기 생각과 감정을 솔직하게 꺼낼 수 있는
'공유된 의미의 풀'이 먼저 만들어져야 합니다.
• 이 풀이 클수록, 즉 서로의 맥락과 감정이 충분히 공유될수록, 더 좋은 결론에 도달할 수 있습니다.
• 팀장의 역할은 이 풀을 채우는 것입니다.
🖍️ 누가 맞는지 판단하는 것이 아니라, 양쪽이 안전하게 말할 수 있는 환경을 설계하고 유지하는 것.
즉, 심판이 아니라 대화의 설계자가 되는 것입니다.
📌 '심판'과 '설계자'의 차이
• 심판형 팀장
- "그래서 누가 잘못한 거예요?"
- "양쪽 다 이야기 들어봤는데, 이 부분은 A씨가 좀 더 신경 썼어야 했어요."
- "이건 B씨 말이 맞는 것 같으니까, 그 방향으로 가죠."
→ '진' 쪽은 억울하고, '이긴' 쪽도 불편합니다.
→ 다음 갈등 때 양쪽 모두 팀장에게 먼저 달려가 자기 편을 만들려 합니다.
→ 팀장은 점점 갈등의 '당사자'가 되어갑니다.
• 설계자형 팀장
- "두 분이 각자 어떤 상황이었는지, 한 분씩 이야기해주시겠어요?"
- "A님 이야기를 들으니 이런 맥락이었군요. B님은 그 부분을 어떻게 느끼셨어요?"
- "두 분 다 프로젝트를 잘 마무리하고 싶은 마음은 같다고 느꼈어요.
방식의 차이가 있었던 것 같은데, 어떻게 맞춰가면 좋을까요?"
→ 양쪽 모두 자기 이야기를 했다는 느낌을 받습니다.
→ 팀장이 결론을 내린 것이 아니라, 두 사람이 함께 합의한 것이므로 수용도가 높습니다.
→ 다음에 갈등이 생겨도 "팀장님이 자리를 만들어주면 이야기할 수 있다"는 신뢰가 남습니다.
🖍️ 심판은 갈등을 '종결'시키지만, 설계자는 갈등을 '전환'시킵니다.
종결된 갈등은 패자의 억울함으로 다시 돌아오지만, 전환된 갈등은 서로를 이해하는 경험으로 남습니다.
4. 팀원 간 갈등 해결, 이렇게 중재하세요
갈등 중재는 '한 번의 대화'로 끝나지 않습니다. 단계를 밟아야 합니다.
💡 1단계: 먼저 각자의 이야기를 따로 들어봅니다 (개별 면담)
• 갈등 당사자 두 사람을 한 자리에 바로 앉히는 것은 위험합니다.
• 먼저 각자를 따로 만나, 상대방 눈치 보지 않고 이야기할 수 있는 환경을 만들어야 합니다.
✅ 이때 사용할 질문
- "요즘 ○○님과 일하면서 어떤 부분이 가장 어려우셨어요?"
- "그 상황에서 어떤 감정이 드셨는지 말씀해주실 수 있나요?"
- "○○님이 그렇게 행동한 이유가 뭐라고 생각하세요?"
✔ 포인트
- 판단하지 않고, 양쪽의 '맥락'을 파악합니다.
- 대부분의 갈등에는 양쪽 모두에게 나름의 이유가 있습니다.
💡 2단계: 공통 목적(Mutual Purpose)을 찾습니다
• 개별 면담에서 파악한 내용을 바탕으로, 두 사람이 공유하는 목적을 찾습니다.
• 갈등 당사자들도 결국 같은 팀의 목표를 위해 일하고 있다는 사실을 상기시키는 것이 핵심입니다.
✅ 이때 사용할 프레이밍
- "두 분 다 이번 프로젝트를 잘 끝내고 싶은 마음은 같다고 느꼈어요."
- "방식의 차이가 있었던 것 같은데, 목표는 같으시죠?"
✔ 포인트
- '누가 맞냐'가 아니라 '우리가 함께 원하는 건 뭔가'로 초점을 옮깁니다.
- 공통 목적이 확인되면, 방법의 차이는 협상 가능해집니다.
💡 3단계. 함께 자리에서 '앞으로의 방식'을 합의합니다
• 개별 면담 후, 두 사람을 함께 만납니다.
• 이때 과거의 잘잘못을 따지는 것이 아니라,
앞으로 어떻게 일할 것인지를 함께 정하는 것이 목적입니다.
✅ 이때 사용할 질문
- "앞으로 비슷한 상황이 생기면, 어떤 방식으로 소통하면 좋을까요?"
- "서로에게 부탁하고 싶은 게 한 가지씩 있다면요?"
✔ 포인트
- 과거 → 미래로 대화의 방향을 전환합니다.
- 두 사람이 직접 합의한 규칙은 팀장이 지시한 규칙보다 훨씬 잘 지켜집니다.
📌 갈등 중재 단계별 팀장 행동 요약 (즉시 사용 가능)
상황 | 팀장의 행동 |
|---|---|
갈등 초기 감지 | "요즘 두 분 사이에 불편한 부분이 있는 것 같아서요, 각자 이야기를 들어보려 합니다." |
개별 면담 | "그 상황에서 어떤 감정이 드셨는지, 편하게 말씀해주세요." |
공통 목적 확인 | "두 분 다 좋은 결과를 원하는 건 같다고 느꼈어요." |
함께 합의 | "앞으로 이런 상황이 오면, 어떻게 하면 좋을까요?" |
합의 이후 | "그 후로 어떠세요? 불편한 점은 없으셨나요?" (2주 뒤 팔로업) |
5. 팀장의 갈등 개입, 이렇게 하면 오히려 역효과
팀장의 중재가 '해결'이 아니라 '더 큰 갈등'을 만드는 경우가 있습니다.
다음 세 가지를 주의하세요.
주의해야 할 점 | 설명 |
|---|---|
⚠️ 한쪽 말만 듣고 판단 | • 먼저 찾아온 사람의 이야기만 듣고 결론을 내리면, |
⚠️ 공개 석상에서 갈등 언급 | • 팀 회의에서 "요즘 두 분 좀 그렇죠?"라고 꺼내면, |
⚠️ "사이좋게 지내세요"로 마무리 | • 구체적 합의 없이 감정만 달래는 중재는 같은 갈등의 반복을 부릅니다. |
6. 갈등 중재를 시작하는 팀장에게 드리는 3가지 제언
1️⃣ 갈등이 보이면, '적절한 때'를 기다리지 마세요.
• 적절한 때는 오지 않습니다.
• 갈등은 방치하면 커지고, 일찍 다루면 작게 끝납니다.
2️⃣ 팀장은 심판이 아니라, 대화의 설계자입니다.
• "누가 잘못했는지"를 가리는 것이 아니라,
• "서로의 맥락을 이해할 수 있는 자리"를 만드는 것이 팀장의 역할입니다.
3️⃣ 완벽한 중재보다, 시작하는 중재가 낫습니다.
• 처음부터 매끄럽게 할 필요 없습니다.
• "요즘 좀 어려운 부분이 있는 것 같아서, 이야기를 나눠보고 싶었어요"라는 한마디면 충분합니다.
팀에서 갈등이 사라지는 건 불가능합니다.
하지만 갈등이 관계를 망가뜨리는 대신,
서로를 더 깊이 이해하는 계기가 될 수 있느냐는 팀장의 한마디에 달려 있습니다.
개입의 선을 고민하는 당신은, 이미 좋은 리더입니다. 이제 그 고민을, 행동으로 옮겨보세요.
💬 자주 묻는 질문 (FAQ)
Q. 팀원 간 갈등, 팀장이 개입해야 하는 타이밍은 언제인가요?
A. 갈등이 업무 협업에 영향을 주기 시작하거나, 다른 팀원들까지 불편해하는 기색이 보일 때가 개입 시점입니다.
"좀 더 지켜보자"는 판단은 대부분 늦습니다. 갈등 초기에 개별 면담으로 각자의 이야기를 듣는 것만으로도 큰 효과가 있습니다.
Q. 팀장이 갈등에 개입하면 편들기가 되지 않나요?
A. '심판'처럼 누가 맞는지 판단하면 편들기가 됩니다.
하지만 양쪽의 이야기를 동등하게 듣고, 공통 목적을 찾는 '대화 설계자' 역할을 하면 편들기가 아닌 중재가 됩니다.
핵심은 결론을 내리는 것이 아니라, 대화의 자리를 만드는 것입니다.
Q. 팀원 간 갈등 중재에 참고할 만한 책이 있나요?
A. 케리 패터슨 외 4인이 쓴 《Crucial Conversations(결정적 순간의 대화)》를 추천합니다.
감정이 격해지는 대화 상황에서 안전한 대화 공간을 만드는 구체적 프레임워크와 스킬을 제공하며,
팀장의 갈등 중재에 직접 적용할 수 있습니다.
