리더십
[리더십/조직심리] 조직 갈등의 진짜 원인: 근본적 귀인 오류와 리더십 해결 방법
By 김원우
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2026. 2. 8.
#리더십 #근본적귀인오류 #리더와직원갈등 #조직갈등 #조직심리 #코칭리더십 #조직커뮤니케이션 #사회심리학 #팀갈등 #리더십통찰
“같은 자료를 팀마다 다른 형식으로 만들다 보니까 검토할 때마다 시간이 너무 많이 걸려요.
그래서 이번에 보고서 형식이랑 지표 기준을하나로 맞추려고 합니다.
처음엔 조금 번거로울 수 있겠지만, 한 번만 정리해 두면 다음 분기부터는 자료 만드는 시간도 줄고 검토도 훨씬 빨라질 테니까 김 대리가 정리 좀 해줘요.”잠깐 조용해지더니 김 대리가 조심스럽게 말을 꺼냅니다.
“팀장님… 지금 이것도 해야 하는 거예요? 이번 주 마감 건도 아직 안 끝났습니다.
이거 마감 제대로 못 하면 고객사 VOC 바로 들어올 겁니다.”조직에서 벌어지는 리더와 직원들의 갈등은 이처럼 작은 장면에서 출발할 때가 많습니다.
단순한 의견 차이처럼 보이지만 시간이 지나면서 마음속에 분명한 해석 차이가 자리 잡습니다.“김대리는 역시 협조적인 스타일이 아니야.”
“팀장님은 왜 중요한 걸 왜 보지 못하는 걸까.”이 글에서는 사회심리학 고전 《The Person and the Situation》의 리처드 니스벳과 리 로스가 설명하는
사람의 행동을 이해할 때 우리가 반복적으로 빠지는 인식의 오류와
그 오류가 조직 안에서 리더와 직원 사이의 갈등으로 어떻게 이어지는지,
그리고, 현실적인 리더십 관점에서 무엇을 다르게 보아야 하는지를 살펴봅니다.
1. 근본적 귀인 오류 - 우리는 왜 행동보다 사람을 먼저 판단하는가
사회심리학에서는 사람들이 타인의 행동을 이해할 때,
생각보다 같은 실수를 반복적으로 저지른다고 설명합니다.
어떤 행동을 보고, 그 행동을 만든 상황보다 그 사람의 성격이나 태도를 먼저 떠올린다는 것이죠.
리처드 니스벳과 리 로스는 이러한 인식의 습관을 인간 판단의 가장 강력한 편향 중 하나로 설명합니다.
예를들어 누군가 회의에서 짧게 대답하면, 이렇게 생각합니다.
“원래 말이 없는 사람이구나.”
“협조적이지 않은 성향인가 보다.”
하지만 실제로는 그날 마감 압박이 극심했을 수도 있고,
이미 여러 번 비슷한 시도를 했다가 실패한 경험이 있었을 수도 있으며,
공개 자리에서 길게 말하기 어려운 이유가 있었을지도 모릅니다.
즉, 행동의 원인은 사람의 성격이 아니라 그 사람이 처해 있던 구체적인 상황일 가능성이 훨씬 더 크다는 것이죠.
그럼에도 우리는 상황보다 사람을 먼저 해석하려는 경향이 있는데,
이것이 바로 근본적 귀인 오류(Fundamental Attribution Error)입니다.
2. 상황이 바뀌면 행동이 달라지는 이유 – 조직심리 관점
리처드 니스벳과 리 로스는 사람의 행동을 설명할 때, 개인의 성향보다 맥락과 조건이 훨씬 강력하게 작용한다는 점을 다양한 연구와 사례를 통해 보여줍니다.
1) 같은 사람도 환경과 역할이 달라지면 다른 선택을 합니다
조직 안에서 우리는 종종 누군가를 일정한 성향으로 규정합니다.
“조용한 사람이다.”
“소극적인 스타일이다.”
“의견을 잘 내지 않는다.”
하지만 그 사람이 익숙한 환경을 벗어나,
자신이 잘 아는 주제나 책임이 분명한 역할을 맡는 순간,
전혀 다른 행동을 보이기도 합니다.
낯선 회의에서는 말을 아끼던 사람이 전문 영역에서는 누구보다 또렷하게 말하고,
평소 신중하던 사람이 책임이 명확해지는 순간 빠르게 결정을 내리기도 합니다.
🖍️ 이 변화는 성격이 바뀌어서가 아니라 상황이 요구하는 행동이 달라졌기 때문입니다.
2) 압박과 책임 구조가 행동의 방향을 바꿉니다
사람의 행동은 내면의 의지보다 외부 조건에 더 민감하게 반응합니다.
시간 압박이 강해지면 협력보다 속도를 선택하고,
실패의 책임이 커지면 도전보다 안전을 택하며,
평가가 가까워지면 실험보다 검증된 방식을 따릅니다.
🖍️ 겉으로 보면 태도가 달라진 것처럼 보이지만, 실제로는 상황에 대한 합리적 적응일 가능성이 큽니다.
우리는 종종 이 적응을 성향의 문제로 오해하는 것이죠.
3) 따라서 리더십은 '사람 해석'보다 '상황 설계'에 가깝습니다
행동의 원인을 성격에서 찾기 시작하면, 해결 방식은 자연스럽게 지적, 설득, 교정으로 흐릅니다.
반대로 원인을 상황에서 보기 시작하면, 해결의 방향은 구조와 조건을 바꾸는 쪽으로 이동합니다.
역할을 더 명확히 나누고, 시간 압박을 조정하며, 책임 범위를 현실적으로 다시 설정하는 일들입니다.
이 차이는 단순한 방법의 차이가 아니라 사람을 바라보는 관점의 전환에 가깝습니다.
같은 사람도 상황이 바뀌면 전혀 다른 행동을 보입니다.
이 단순한 사실을 리더가 얼마나 자주 기억하느냐에 따라 조직 안의 해석은 달라지고, 갈등의 방향 역시 달라집니다.
🖍️ 리더십은 때로 사람을 더 잘 이해하는 능력보다, 상황을 더 정확히 읽는 힘에 더 가까운 일일지도 모릅니다.
3. 리더와 직원들의 갈등을 해소하는 세 가지 행동
상황을 먼저 보는 리더는 무엇을 다르게 할까요?
아래 세 가지는 갈등의 방향을 바꾸는 현실적인 선택입니다.
1) 반응하기 전, 지금 막히고 있는 지점을 먼저 확인하세요
누군가 난색을 보일 때 바로 설명하지 말고, 대신 이렇게 물어보세오.
“지금 가장 신경 쓰이는 게 뭐에요?”
이 질문 하나로 태도를 따지던 대화를 상황을 확인하는 대화로 바꿀 수 있습니다.
갈등의 시작은 협조하겠다는 의지 부족이 아니라 시간, 책임 및 우선순위가 충돌하는 것입니다.
이걸 보지 못하면 설명은 설득이 아닌 압박으로 들리기 쉽습니다.
2) '해야 한다' 대신, '무엇부터 풀지' 함께 정해보세요
갈등이 커지는 순간, “그래도 이건 해야만 합니다.”란 말이 튀어나옵니다.
틀린 말은 아니지만, 관계를 좁히는 말도 아니죠.
이럴 때는, 이렇게 바꿔보세요.
“그럼, 지금 어떤 것부터 푸는 게 좋을까요?”
이 질문은 책임을 묻는 대신 순서를 함께 설계합니다.
그 순간 직원의 위치도 '지시를 받는 사람'이 아니라 '문제를 같이 푸는 사람'으로 다시 서게 되죠.
3) 이해에서 멈추지 말고, 현실을 반영한 다음 행동을 정해보세요
상황을 이해했는데도 결정을 미루면 갈등은 다시 살아납니다.
그래서 마지막으로 필요한 것은 짧지만 분명한 '다음 행동 합의'입니다.
예를 들어 이렇게 정리해보세요.
“좋습니다. 오늘은 VOC 대응을 먼저 마무리하고,
보고서 기준 정리는 이번 주 안에 따로 시간을 잡아 함께 끝내죠.”
이 한 문장은 '현실을 이해했다', '이 일은 함께 끝낸다'는 두 가지 메시지를 동시에 전달합니다.
갈등을 줄이는 리더는 말을 잘하는 사람이 아니라,
현실을 반영한 결론을 빠르게 만들어 주는 사람입니다.
리더의 첫 질문, 말의 방향, 결론 방식이 바뀌는 순간 갈등의 성질은 분명히 달라질 수 있습니다.
결국, 리더십은 사람을 바꾸는 기술이 아니라, 대화가 흘러가는 방식을 조용히 바꾸는 선택에 더 가깝습니다.
4. 상황을 볼 때 리더가 놓치기 쉬운 조직 내 갈등의 균형
갈등을 줄이기 위해서는 사람의 태도보다 '그 사람이 놓여 있는 상황'을 먼저 보는 시선이 중요합니다.
하지만 여기에서 한 가지를 함께 기억해야 합니다.
상황을 본다고 해서 문제가 자동으로 해결되지는 않는다는 점입니다.
이 때, 리더가 균형을 놓치게 되면 갈등은 다른 형태로 다시 나타나기 쉽습니다.
1) 상황만 보다 보면 책임이 흐려질 수 있습니다
시간이 부족했던 것도 사실이고, 우선순위가 충돌한 것도 맞으며, 현실적인 부담이 있었던 것도 분명합니다.
하지만, 그 안에서도 누가 무엇을 선택했는지는 여전히 남습니다.
모든 행동을 상황으로만 설명하기 시작하면, 조직 안에서는 조금씩 이런 분위기가 생깁니다.
✔︎ 누구의 문제도 아닌 문제
✔︎ 하지만 계속 반복되는 문제
리더가 해야 할 일은 사람과 상황 중 하나를 고르는 것이 아니라,
상황은 이해하되 책임이 사라지지 않도록 균형을 잡는 것입니다.
이 균형이 무너지면 갈등은 줄어들지 않고 단지 말해지지 않을 뿐입니다.
2) 이해가 길어질수록 결정은 늦어질 수 있습니다
리더가 상황을 듣고 공감하는 과정을 건너뛰면 갈등은 더 빠르게 커집니다.
하지만 이해가 길어지기만 하고 다음 결정이 나오지 않으면 현장은 멈춰 서기 시작하죠.
마감은 그대로 다가오고, 고객의 시간표도 그대로 움직이며, 해야 할 일의 무게도 사라지지 않습니다.
그래서 리더에게 필요한 태도는 끝까지 이해하는 사람이 되는 것이 아니라,
필요한 만큼 듣고 움직일 시점을 정할 줄 아는 것입니다.
공감 뒤에 결정이 따라오지 않으면, 이해는 배려가 아니라 방향을 잃은 대기 상태로 느껴지기 쉽습니다.
3) 결국 갈등을 줄이는 힘은 ‘해석’이 아니라 ‘정리’에서 나옵니다
많은 리더가 갈등 앞에서 더 잘 설명하려고 노력합니다.
조금 더 이해시키면 문제가 풀릴 것이라고 믿기 때문입니다.
하지만 실제로 갈등이 잦아드는 순간은 설명이 충분해졌을 때가 아니라,
다음 행동이 분명해졌을 때입니다.
✔︎ 오늘 무엇을 먼저 할지
✔︎ 누가 어디까지 맡을지
✔︎ 언제 다시 확인할지
이 세 가지가 정리되는 순간, 감정으로 흘러가던 대화는 다시 일의 흐름으로 돌아옵니다.
갈등을 줄이는 리더는
사람을 완벽히 이해하는 사람이 아니라,
흩어진 상황을 다시 움직이게 정리하는 사람입니다.
5. 리더와 직원들의 갈등 속에서 고군분투 중인 리더들에게 드리는 세 가지 제언
조직 내 갈등은 큰 사건이 아니라, 아주 작은 말 한마디, 잠깐의 침묵, 엇갈린 해석 하나에서 조용히 시작됩니다.
또한, 그 갈등의 한가운데에서 리더들은 무엇을 더 설명해야 할지, 어떻게 설득해야 할지 고민하며 고군분투하게 됩니다.
이번 글에서는 갈등을 바꾸는 출발점이 얼마나 설명하느냐가 아니라
상황을 바라보는 리더의 시선을 바꾸는 것입니다.
1️⃣ 사람을 판단하기 전에, 그 사람이 놓인 상황을 먼저 보세요
겉으로 드러난 말과 태도만 보면 문제는 쉽게 사람의 성향처럼 보이지만,
한 걸음만 더 들어가 보면 그 행동 뒤에는 대부분 시간 압박, 책임 부담, 우선순위 충돌 같은 구체적인 현실이 놓여 있습니다.
사람을 바꾸려 하기보다 그 현실을 먼저 이해하려는 순간, 갈등의 방향은 이미 달라지기 시작합니다.
2️⃣ 이해에 머무르지 말고, 함께 움직일 다음 장면을 만드세요
상황을 듣고 공감하는 일은 중요합니다.
그러나 거기에서 멈추면 현장은 다시 멈춰 서게 됩니다.
갈등이 실제로 줄어드는 순간은 서로를 충분히 이해했을 때가 아니라,
무엇을 먼저 할지, 누가 어디까지 맡을지, 언제 다시 확인할지가 정해졌을 때입니다.
리더의 역할은 모든 감정을 해결하는 사람이 아니라,
흐트러진 상황을 다시 움직이게 만드는 사람에 더 가깝습니다.
3️⃣ 갈등의 원인을 밖에서 찾기보다, 자신의 시선을 먼저 돌아보십시오
같은 장면을 보면서도 리더와 직원은 서로 다른 현실을 경험합니다.
그래서 갈등을 줄이는 가장 근본적인 질문은 상대에게 던지는 질문이 아니라, 리더 스스로에게 향합니다.
나는 지금 사람을 판단하고 있는가,
아니면 그 사람이 놓인 상황을 보고 있는가?
이 질문을 놓치지 않는 리더는 갈등을 완전히 없애지는 못하더라도,
그 갈등을 관계의 문제로 키우지 않을 수는 있습니다.
갈등이 없는 조직은 존재하지 않습니다.
그러나 같은 갈등 속에서도 조직의 분위기와 결과가 달라지는 이유는 리더가 가진 특별한 기술 때문이 아니라,
같은 상황을 조금 다르게 바라보는 힘 때문일지도 모릅니다.
오늘도 서로 다른 해석 사이에서 조직을 이끌고 있을 모든 리더 분들의 시간을 응원합니다.
