리더십
[코칭/리더십] 팀장은 왜 항상 '낀 사람'이 되는가, 위아래 역할 충돌에서 벗어나는 법
By 김원우
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2026. 4. 1.
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"위에서는 왜 팀원 관리를 못 하냐고 하고,
팀원들은 회사 편이라고 합니다.
저는 대체 어느 편이어야 하나요?"팀장이라면 한 번쯤 이 말을 속으로 삼켜본 적이 있을 겁니다.
위로는 임원의 지시를 받고, 아래로는 팀원을 이끌어야 하는 팀장의 자리. 이 자리는 조직에서 가장 많은 역할 충돌이 발생하는 자리이기도 합니다. 오늘은 이 '낀 팀장'의 구조적 고통을 짚고, 마이클 유심(Michael Useem)의 《Leading Up》에서 제시하는 핵심 개념을 바탕으로, 임원과 팀원들 사이에서 소모되지 않고 능동적인 연결의 리더로 서는 법에 대해 살펴보겠습니다.
1. '낀 팀장'이 겪는 세 가지 현실
팀장의 역할이 충돌하는 것은 단순히 개인 역량의 문제가 아니라, '팀장'이라는 직위가 가진 구조적 문제입니다.
✔︎ 메시지 왜곡의 중간자
- 임원이 전달한 방향이 팀원에게는 '강요'로,
- 팀원의 불만이 임원에게는 '팀장 관리 실패'로 읽힙니다.
🖊️ 팀장은 메시지를 전달했을 뿐이지만, 양쪽에서 모두 책임을 지는 상황이 반복됩니다.
✔︎ 결정권 없는 책임자
- 팀의 성과 책임은 팀장에게 있지만,
- 핵심 의사결정은 위에서 내려옵니다.
🖊️ "저도 몰랐어요"라는 말을 팀원에게도, 임원에게도 할 수 없는 이중 구속 상태입니다.
✔︎ 감정의 최전선
- 팀원의 불만과 임원의 압박이 동시에 수렴되는 자리가 팀장입니다.
🖊️ 양방향 감정을 흡수하며 서서히 소진되는 것이 중간관리자 번아웃의 가장 흔한 원인입니다.
2. 팀장은 왜 '완충재'가 되는 걸까?
많은 팀장이 무의식적으로 완충재 역할을 자처합니다.
"내가 버텨주면 팀원들이 편해지겠지."
"임원에게 말했다가 불이익 받으면 어쩌지."
"그냥 중간에서 조용히 넘기는 게 최선이야."
이 생각의 배경에는 두 가지 신념이 작동합니다.
✔︎ 하나는 '위에 영향을 미칠 수 없다'는 무력감,
✔︎ 다른 하나는 '팀원을 보호해야 한다는 과도한 책임감' 입니다.
하지만 마이클 유심은 이렇게 말합니다.
"리더십은 아래를 향해서만 발휘되는 것이 아니다.
진정한 리더는 위를 향해서도 영향력을 행사할 줄 알아야 한다."
🖊️ 완충재로만 서는 팀장은 결국 모두에게 소모되고, 팀도 임원도 모두 비효율에 갇히게 됩니다.
3. 위로 향하는 리더십(Leading Up)
《Leading Up》은 '상사에게 잘 보이는 법'이 아닙니다.
핵심 메시지는 다음과 같이 명확합니다.
"당신이 위를 잘 이끌지 않으면, 당신의 팀도 제대로 이끌 수 없다."
마이클 유심은 군사·경영 역사 속 사례를 통해,
중간 리더가 상위 리더에게 능동적으로 정보를 제공하고,
문제를 제기하며, 더 나은 결정을 이끌어낸 순간들을 분석합니다.
🖊️ 핵심은 복종이 아닌 기여입니다.
이 개념은 팀장-임원 역할 충돌을 해소하는 가장 근본적인 시각 전환을 제공합니다.
4. 역할 충돌에서 벗어나는 3가지 실전 전략
💡 전략 1. 위를 향한 정보 흐름을 만들어라
임원은 현장을 모릅니다. 팀장은 현장을 압니다.
그런데 많은 팀장이 "보고했다가 문제 있어 보일까봐" 정보를 줄입니다.
이 침묵이 오히려 조직을 위기로 몰아갑니다.
🎯 문제만 올리지 말고, 대안과 함께 올리세요.
임원이 결정할 수 있도록 선택지를 제공하는 것이 위를 이끄는 방식입니다.
대화 예시
❌ "팀원들이 힘들다고 합니다."
→ "현재 A 업무 과중이 번아웃 리스크로 이어지고 있습니다.
우선순위 조정 또는 인력 재배치, 두 가지 방안 중 어떻게 진행할지 여쭤봐도 될까요?"
💡 전략 2. 팀장의 역할을 스스로 정의하라
팀장이 역할 충돌로 소진되는 핵심 이유 중 하나는,
스스로도 '내 역할이 무엇인지' 모호한 상태로 일하기 때문입니다.
팀장의 역할 | 설명 |
|---|---|
방향 번역자 | 임원의 전략을 팀원이 이해할 수 있는 언어로 전환 |
현장 대변자 | 팀원의 현실을 임원이 알 수 있도록 전달 |
의사결정 조율자 | 위아래 의견 차이를 조율하여 실행 가능한 결론 도출 |
🎯 이 역할을 명확히 인식하는 것만으로도, "나는 누구 편이냐"는 질문에서 벗어날 수 있습니다.
팀장은 어느 편도 아닙니다. 조직 전체가 잘 작동하도록 연결하는 사람입니다.
💡 전략 3. 불편한 말을 '제때' 꺼내는 용기를 가져라
많은 팀장이 임원에게 "그 방향은 현실적으로 어렵습니다"라는 말을 못 합니다.
그 결과 무리한 지시는 팀원에게 고스란히 전달되고, 팀장만 악역이 됩니다.
마이클 유심은 이를 "용기 있는 상향 소통(Courageous Upward Communication)" 이라고 부릅니다.
🎯 반대 의견을 말하기 전에, 공동의 목표에서 시작하세요.
대화 예시
• "저도 이번 분기 목표 달성을 원합니다.
그런데 현재 팀 상황에서 이 방식으로는 오히려 리스크가 커질 수 있어서,
한 가지 제안을 드려도 될까요?"
🖊️ 감정이 아닌 데이터와 현장 관찰로 이야기하는 것이 핵심입니다.
임원은 주관적 불만보다 객관적 사실에 더 반응합니다.
5. 이렇게 하면 오히려 역효과
역할 충돌을 해소하려다 오히려 상황을 악화시키는 패턴이 있습니다.
잘못된 패턴 | 왜 역효과인가 |
|---|---|
팀원 앞에서 임원 비판 | 팀원은 잠시 편해지지만, 팀장의 신뢰도와 조직 결속력이 무너집니다 |
임원 앞에서 팀 문제 축소 | 임원은 현실을 모르게 되고, 나중에 문제가 터지면 팀장이 책임을 집니다 |
모든 갈등을 혼자 흡수 | 단기적 평화 뒤에 팀장 번아웃과 팀의 의존성이 심화됩니다 |
위아래 모두에게 "괜찮다"고만 하기 | 신뢰가 아니라 '존재감 없는 팀장'으로 각인됩니다 |
6. 역할 충돌을 기회로 바꾸는 팀장의 3가지 선언
1️⃣ "나는 메시지를 전달하는 사람이 아니라, 맥락을 만드는 사람입니다."
임원의 지시를 그대로 내리지 않고, 팀원이 이해하고 움직일 수 있는 맥락과 의미를 덧붙이세요.
2️⃣ "나는 위아래 모두에게 불편한 진실을 말할 용기가 있습니다."
침묵은 일시적 평화를 줍니다. 하지만 결국 팀장을 고립시킵니다.
제때 말하는 것이 진짜 신뢰를 만듭니다.
3️⃣ "나는 어느 편이 아니라, 조직이 잘 작동하게 하는 연결자입니다."
이 정체성이 명확해질 때, 팀장은 소모되는 완충재가 아닌 조직의 핵심 허브가 됩니다.
팀장 자리는 원래 불편합니다.
위에서도 아래에서도 기대를 받고, 양쪽의 압력을 동시에 받는 자리입니다.
하지만 그 불편함을 "내가 약해서"로 해석해서는 안 됩니다.
그것은 구조의 문제이고, 동시에 팀장만이 가질 수 있는 조직 전체를 연결하는 힘의 가능성이기도 합니다.
위를 향한 리더십, Leading Up. 오늘부터 완충재가 아닌 연결자로서 바라보시길 제안합니다.
