리더십
[성과관리 리더십 #10] 좋은 KPI의 조건 — Leading vs Lagging (1) 핵심 기술
By 김원우
•
2025. 9. 1.
실행 중심의 성과관리 체계를 제대로 설계하려면 **가장 먼저 바꿔야 할 사고는 ‘지표를 바라보는 관점’**입니다.
많은 리더들이 “지표는 관리하고 있는데 왜 결과가 반복되지 않을까?”라는 고민을 합니다.
하지만 자세히 들여다보면, 조직이 따라가는 지표는 대부분 다음과 같습니다:✓ “이번 분기 신규 매출을 2억 원 채워야 해요.”
✓ “NPS 점수를 끌어올리는 게 최우선입니다.”
✓“이탈률을 더 낮춰야 합니다.”이런 문장에는 ‘과거의 결과’만 있고, 지표가 만들어지는 과정이나 행동은 없습니다.
결국 팀은 성과가 좋든 나쁘든, 항상 ‘사후에만’ 움직이게 됩니다.
이 문제를 가장 빠르게 해결해주는 도구가 바로 선행(Leading)–후행(Lagging) 지표 프레임입니다.
1. 선행 지표 vs. 후행 지표
많은 리더들이 KPI를 설정할 때, 측정 가능한 결과에만 집중합니다. 하지만 숫자가 있다고 해서 그것이 곧 좋은 성과관리 지표가 되는 것은 아닙니다. 지표는 두 가지로 나뉘며, 이 둘을 구분하지 않으면 실행력은 계속 엇나갑니다.
📌 선행지표(Leading Indicator)는 ‘성과가 나오기 전에, 그 원인이나 행동을 측정하는 지표’로서 “무엇을 하면 될까?”를 말해줍니다.
📌 후행지표(Lagging Indicator)는 말 그대로 ‘성과가 이미 나온 뒤에 확인할 수 있는 지표’로서 “결과가 어떻게 나왔는가”만 보여줍니다.
🔍 선행 vs 후행 지표의 차이
구분 | 선행지표 (Leading) | 후행지표 (Lagging) |
|---|---|---|
정의 | 결과를 유도하는 행동·조건 지표 | 결과를 확인하는 성과 지표 |
주요 역할 | 실행 설계 — 무엇을 할 것인가? | 성과 측정 — 무엇이 나왔는가? |
확인 시점 | 실행 중, 실시간 추적 가능 | 결과 발생 후, 지연 인식 |
예시 | 제안서 발송 수, 신규 미팅 수, 실험 횟수 | 신규 매출, 이탈률, 전환율, NPS |
통제 가능성 | 높음 (팀이 직접 조정 가능) | 낮음 (시장/고객 반응 포함) |
회의 대화 흐름 | “무엇을 더 해볼까?”, “어디서 막혔지?” | “왜 안 됐을까?”, “누가 책임인가?” |
학습 구조 | 반복 가능한 실행이 축적됨 | 원인 분석은 가능하나 재현 어려움 |
🧭 동일한 KPI, 다른 질문
💬 리더 A (후행 중심): “이번 달 매출 왜 떨어졌나요?”
💬 리더 B (선행 중심): “이번 주 미팅 수가 줄었는데, 무슨 지원이 필요할까요?”
🖍️ 두 리더의 질문 차이가 1) 조직의 실행 구조 2) 회의의 방향 3) 피드백의 질 모두를 바꿀 수 있습니다.
2. 후행 지표에만 의존할 때의 3가지 문제
📉 우리 조직이 매출 목표를 달성하지 못했다면, 그 사실을 언제 처음 알게 되나요?
아마도…
• 월말 보고서를 보던 순간,
• 분기 리뷰에서 CFO의 질문을 들은 순간,
• 혹은 실적 데이터가 공유된 회의에서였을 것입니다.
그렇다면 이 질문을 던져봅니다:
💬 “그 수치를 보기 2주 전, 우리는 아무 징후도 몰랐나요?”
💬 “그때 누군가, ‘이 방향은 위험하다’고 말해주었더라면 어땠을까요?”
지표는 결국 이렇게 말해줍니다.
“실적이 떨어졌어. 고객이 떠났고, 전환율이 나빠졌고, 매출이 줄었어.”
하지만 그 목소리는 항상 결과가 끝난 후에야 들립니다.
즉, 우리가 미리 개입했어야 할 타이밍은 이미 지나버린 뒤에야 지표는 입을 엽니다.
⚠️ 골든타임 상실 "문제는 조용히 악화됩니다."
후행지표는 결과가 모두 나온 뒤에야 신호를 보냅니다. 이 말은 곧, 문제는 이미 오래전부터 생기고 있었지만, 우리는 아무것도 감지하지 못했다는 뜻입니다.
✓ 이미 이탈한 고객은 돌아오지 않고,
✓ 떨어진 전환율은 광고비를 낭비한 뒤에야 드러나며,
✓ 실적 부진은 분기 말, 팀 전체를 당황하게 만듭니다.
📌 후행지표는 언제나 이렇게 말합니다: “당신이 조치를 취할 수 있었던 시점은 지났다.”
⚠️ 학습 불가 "같은 실수가 계속 반복됩니다."
성과가 좋았던 분기, 당신은 어떤 전략이 통했는지 설명할 수 있나요?
성과가 나빴던 프로젝트, 무엇을 고치면 다시 나아질까요?
후행지표에만 의존하면, 우리는 ‘결과’를 볼 뿐 그 결과를 만든 구체적인 행동의 이력은 남지 않습니다.
✓ 어떤 실험이 먹혔는지,
✓ 어떤 미팅 구조가 효과적이었는지,
✓ 어떤 고객 접점이 반응을 끌어냈는지...
이 모든 실행 흔적이 사라진 채, “다시 해보자”는 말만 남습니다.
⚠️ 실행 대화의 실종 — 피드백이 추상으로 흐른다
성과가 좋지 않으면 리더는 묻습니다:
“왜 안 됐죠?”, “이번엔 뭐가 문제였나요?”
그러나 후행지표만 있으면, 팀은 실적을 ‘설명’해야 하는 입장에 몰리고 리더는 ‘결과’를 근거로 판단할 수밖에 없습니다.
✓ 피드백은 점점 모호해지고,
✓ “더 노력하자”, “이번엔 좀 집중하자” 같은
✓ 행동 없는 조언이 반복됩니다.
📌 그렇게 되면, 팀은 스스로에게 묻기 시작합니다: “도대체 내가 지금 뭘 해야 하죠?”
🎯 후행지표는 반드시 필요합니다. 그러나 그것만 바라보면, 우리는 늘 결과를 해석하느라 바쁘고, 실행을 설계할 기회를 잃습니다.
"데이터는 늘 말해준다. 단지, 그 목소리가 너무 늦게 들릴 뿐이다."
— Lean Analytics
3. 선행 지표와 후행 지표의 페어링
후행지표는 반드시 필요합니다. 성과를 측정하고, 목표 달성 여부를 판단하는 기준이기 때문입니다.
하지만 후행지표만으로는 ‘실행 설계’가 불가능하기 때문에 좋은 성과관리 시스템은 반드시 ‘선행–후행’ 지표를 짝지어 관리합니다.
이를 **지표 페어링(pairing)**이라고 부르며, "어떤 행동이 이 결과를 만들었는가?"를 연결해주는 관리 구조입니다.
1️⃣ 결과부터 출발: ‘무엇이 중요 성과인가?’
페어링은 후행지표부터 시작해야 합니다.
조직에서 실제로 중요하게 여기는 비즈니스 성과는 무엇인가요?
매출? 고객 이탈률? 전환율? NPS?
* NPS(Net Promoter Score) 고객 만족도를 측정하는 대표적인 후행지표 중 하나
이 지표들은 성과관리의 기준점이자 평가 항목입니다.
목표 없이 실행만 강조하면 방향 잃은 분주함에 빠지기 쉽기 때문에 ‘어디에 도달하고 싶은가’를 명확히 잡는 것이 1단계입니다.
🔍 체크 질문:
✓ 이번 분기, 리더가 가장 많이 본 지표는?
✓ 월간 회의 첫 화면에 올라오는 수치는?
✓ 성과 인센티브 평가 기준은?
2️⃣ 실행을 되짚기: ‘그 결과를 만든 행동은 무엇인가?’
성과는 팀의 실행에서 나옵니다.
그 결과를 유발한 반복 가능한 실행 패턴을 추적해보세요. 이것이 바로 선행지표입니다.
예시:
• 영업 → “신규 매출”의 선행은 “제안서 발송 수”, “미팅 건수”
• 고객 성공 → “NPS 향상”의 선행은 “CS 응답 시간”, “이슈 재발률”
• 마케팅 → “전환율”의 선행은 “랜딩 페이지 실험 수”, “CTA 클릭률”
✅ 조건:
• 실행 팀이 직접 조정 가능한 항목일 것
• 수치로 추적 가능하고 주간 리듬에 맞출 수 있는 지표일 것
⚠️ 흔한 오류:
• “열정”, “협업”, “고객 중심”처럼 측정 불가한 추상어는 선행지표가 아님
• 활동량만 많은 무의미한 지표도 배제 (예: 단순 전화 횟수)
3️⃣ 연결을 명시화: ‘실행과 성과를 어떻게 연결할 것인가?’
이제 두 지표를 1:1로 짝지어야 합니다.
**“이 행동이 이 결과에 어떤 영향을 주는가”**를 설명할 수 있어야 합니다.
처음에는 논리적 연관성만으로도 충분히 시작할 수 있습니다.
🧩 예시 페어링:
후행지표 | 선행지표 | 연결 질문 |
|---|---|---|
월 매출 | 제안서 발송 수 | 제안서 수가 줄면 매출도 줄었는가? |
NPS 점수 | 이슈 대응 시간 | 대응시간 단축이 만족도에 영향을 주는가? |
전환율 | CTA 클릭률 | 클릭률이 높아질수록 가입률도 오르는가? |
🧭 실전 팁:
• 보고서·대시보드에 항상 선행–후행을 나란히 배치
• 회의에서는 후행지표보다 먼저 선행지표부터 점검
• 정기 회고에서 “이 지표가 변했을 때 행동도 바뀌었나?” 기록
🎯 핵심 요약: 페어링의 목적은 단순 분석이 아니라, ‘어디를 건드리면 팀이 움직이고 결과가 바뀌는가’를 알아내는 것입니다.
이 구조가 잡히면 리더는 더 이상 추상적인 조언을 하지 않고, 팀은 지표를 ‘책임’이 아닌 실행 설계 도구로 인식하게 됩니다.
4. 선행 지표와 코칭 및 피드백
선행지표의 가장 강력한 쓰임은 ‘측정’이 아니라 ‘대화’입니다. 리더는 수치가 아니라 사람과 일하는 존재입니다.
성과관리는 결국 구성원이 행동을 바꾸도록 돕는 리더십 활동이고, 그 출발점은 실행을 구체적으로 묻고 피드백할 수 있는 언어를 확보하는 것입니다.
🔍 지표가 없으면 대화는 추상적으로 흐릅니다
✓ “좀 더 고객 관점을 가져야 해요”
✓ “이번에는 임팩트가 부족했네요”
✓ “성과에 비해 실행이 약해 보여요”
이런 말은 정확한 문제를 짚어주지도, 구성원이 뭘 고쳐야 할지도 제시하지 못합니다.
✅ 선행지표가 있으면 대화가 바뀝니다
예를 들어, 직원이 고객 미팅을 통해 신규 매출을 유도해야 하는 상황이라고 가정해 봅시다.
📊 선행지표가 설정되어 있다면?
“이번 주 신규 미팅은 목표 5건 중 2건이에요. 지난주보다 제안서 발송이 줄었고, 전환률도 낮았어요. 어디서 막히고 있나요?”
이 질문은 문제를 비난하지 않습니다.
대신 구체적 실행 흐름을 기준으로 대화를 열어줍니다.
🗣 실행 피드백의 구조
항목 | 일반 피드백 | 선행지표 기반 피드백 |
|---|---|---|
문제 인식 | “이 정도 성과론 부족한데요.” | “이번 주 제안서가 2건인데, 이전 평균 5건 대비 적은 이유는?” |
지원 제안 | “다시 열심히 해봅시다.” | “전환율 낮은 타깃 리스트를 이번 주에 교체해 볼까요?” |
목표 리마인드 | “잘 부탁해요.” | “이번 주는 5건 확보가 목표예요. 수요일까지 몇 건 가능할까요?” |
선행지표는 피드백을 ❌ 추상적 평가 → ✅ 실행 중심 코칭으로 바꿔줍니다.
💡 코칭 대화를 이끄는 3가지 질문
✓ “지표 기준으로 보면, 어디서 막히고 있나요?”
✓ “이번 주에는 어떤 실행을 추가/제외할 계획인가요?”
✓ “다음 점검 시까지 달성 가능한 수치는 얼마인가요?”
이 질문만으로도 팀원은 스스로 실행을 정의하고, 리더는 피드백보다 코칭에 집중할 수 있습니다.
5. 성과관리로 고군분투 중인 리더에게 전하는 3가지 제언
1️⃣ “모든 KPI 옆에 KBI 한 줄을 붙이세요”
• 성과는 숫자에서 오는 게 아니라, 반복되는 행동에서 나옵니다.
• KPI 옆에 “무엇을 반복할 것인가”가 없으면, 팀은 매번 새로 시작합니다.
🔑 “행동이 없는 목표는 매번 처음부터입니다.”
2️⃣ “팀원에게 ‘어떤 행동을 해야 하느냐’를 명확히 알려주세요”
• 선행지표는 방향이 아니라, 실행의 기준점입니다.
• 주간 체크인은 수치보다 먼저 행동을 묻는 자리여야 합니다.
🔑 “‘왜 안 됐지?’보다, ‘무엇을 실행했는가?’를 묻는 구조로 바꾸세요.”
3️⃣ “지표는 보고서가 아니라 설계도입니다”
• 지표는 숫자만 적는 란이 아니라, 실행의 안내서입니다.
• 선행–후행 페어링이 되면, 팀은 숫자가 아니라 행동을 움직입니다.
🔑 “지표가 행동을 바꿀 수 있어야, 성과도 바뀝니다.”
성과관리는 지표를 보는 일이 아니라, 그 지표가 어떤 행동을 만들게 하느냐의 문제입니다.
지금 한 번 실천해 보세요:
📌 KPI 옆에 선행지표(KBI) 한 줄을 붙이세요
📌 “이번 주 그 행동이 실제로 일어났는가?”를 체크인에서 묻기 시작하세요
📌 리더의 질문을 ‘결과 보고’가 아닌 ‘실행 점검’ 중심으로 바꿔보세요
이 세 가지를 반복하면, 지표는 단순한 숫자가 아닌 조직의 실행력을 설계하는 도구로 살아나게 됩니다.
