리더십
[성과관리 리더십 #7] KPI 첫걸음 — 알아야 할 3가지 원칙 (1) 핵심 기술
By 김원우
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2025. 8. 27.
“이번 주도 열심히 일했는데, 왜 결과는 늘 아슬아슬할까?”
“성과가 안 나온다는 말은 듣지만, 어디서부터 손봐야 할지 모르겠어.”
“우린 KPI가 있긴 한데, 이게 맞는 지표인지 헷갈려요.”리더라면 누구나 한 번쯤 들어봤을 말입니다. KPI는 성과관리의 출발점처럼 보이지만, 사실은 가장 자주 오해되고, 놓치는 지점입니다.
특히 리더들이 놓치기 쉬운 신호는 다음과 같습니다:✔ KPI는 있는데, 실행 계획이 없다
✔ 매주 보고는 있는데, 방향이 흐릿하다
✔ 수치는 정했는데, 의미가 없다이 글에서는 성과관리 초입에 있는 리더들이 반드시 이해해야 할 KPI 설계의 3가지 원칙을 제시합니다.
이 원칙을 지키면, 수치가 목표가 아닌 성과의 구조로 작동하기 시작합니다.
1. KPI는 ‘성과의 정의서’다
KPI(Key Performance Indicator)는 말 그대로 ‘핵심 성과 지표’입니다.
하지만 이 단어를 단순히 “숫자”로만 이해하면 성과관리는 실패로 이어집니다.
📌 KPI는 단순 수치가 아니라,
“무엇을 성과로 간주할 것인지, 어떤 조건을 만족해야 성과라고 인정할 것인지”를 명확히 정의한 기준입니다.
즉, KPI는 ‘기록’이 아니라 ‘정의’입니다.
성과를 어떻게 볼지에 대한 조직의 합의이며, 실행을 설계하는 기준점입니다.
🔍 KPI는 어디서 시작됐고, 얼마나 널리 쓰일까?
KPI 개념은 1950년대 피터 드러커의 ‘목표에 의한 관리(MBO)’ 철학에서 비롯됐고, 1980년대 인텔의 앤디 그로브가 KPI를 OKR 시스템의 일부로 정교화하며 본격적인 경영 도구로 자리 잡았습니다.
오늘날 KPI는 특정 산업이나 기업군에 국한되지 않습니다. 글로벌 대기업은 물론, 중견·중소기업, 스타트업, 공공기관, 비영리조직까지 조직의 전략을 실행 가능한 수치로 정의하기 위해 KPI를 광범위하게 활용하고 있습니다.
성과를 말해야 하는 조직이라면, KPI는 이제 필수가 된 셈입니다.
📐 KPI는 세 가지를 정의해야 한다
KPI를 ‘성과의 정의서’로 만들기 위해선 다음 세 가지가 함께 있어야 합니다:
요소 | 설명 | 예시 |
|---|---|---|
🎯 성과의 대상 | 무엇을 성과로 간주할지 구체화 | “8월 신규 고객 확보 수 (등록 완료 기준)” |
🗓 판정 조건 | 어떤 기준과 기한을 충족해야 달성으로 인정할지 | “8월 31일까지, 100명 이상, 정보 기입 완료 시 유효” |
🧩 공유 상태 | 팀 전체가 해당 KPI 정의를 명확히 알고 있는가 | 슬랙 고정 메시지 또는 Notion 페이지 등으로 공지 |
📌 KPI가 숫자만 적힌 목표라면, 회의 때마다 해석이 달라집니다.
KPI는 성과에 대한 공통 언어로 정교하게 정의되어야만 실행을 이끌 수 있는 나침반이 됩니다.
2. OKR의 등장으로 인한 변화
성과관리가 KPI 중심이던 시절, 조직은 “무엇을 얼마나 했는가”에 집중했습니다. 결과를 수치로 명확히 보여줄 수 있었지만, 그 수치가 왜 중요한지,그 목표가 어떤 전략적 의미를 갖는지는 종종 흐려졌습니다.
이런 맥락에서 등장한 것이 **OKR(Objectives and Key Results)**입니다.
OKR은 단순 수치 관리에서 벗어나, 조직의 방향성과 실행을 동시에 정렬하는 전략 도구로 설계되었습니다.
🎯 OKR이 가져온 3가지 변화
1️⃣ 숫자 → 의미 중심으로
기존 KPI가 “얼마나 했는가”를 물었다면, OKR은 먼저 “왜 그걸 해야 하는가?”를 묻습니다.
KPI: 월 신규 고객 100명
OKR: “신규 고객군을 확보해, 제품 초기 성장을 견인한다”
🎯 OKR은 숫자에 전략적 의미를 덧붙여, 구호가 아닌 실천이 되게 만듭니다.
2️⃣ 평가 → 학습 구조로
KPI가 평가와 보상을 위한 기준이라면, OKR은 학습과 성장을 위한 프레임입니다.
• KPI: 목표 미달 시 패널티 → 방어적 행동 유도
• OKR: 도전적 목표 설정 → 실패 포함한 성과 회고 유도
OKR은 팀이 실험하고 실패하며 배우는 과정을 정례화할 수 있게 합니다.
3️⃣ 부서 성과 → 조직 정렬로
KPI는 부서별 운영 성과 측정에 강점을 갖지만, OKR은 조직 전체의 목표를 위계 없이 정렬합니다.
• CEO → 각 팀 → 개인 OKR까지 한 줄로 연결
• 월간/분기별 체크인으로 투명한 공유와 조율
📌 OKR은 성과관리를 ‘보고’가 아닌 ‘정렬’로 바꾸었습니다.
📎 KPI와 OKR, 선택이 아니라 결합입니다
중요한 건 KPI와 OKR은 서로 대체제가 아니라, 보완 관계라는 점입니다.
• OKR이 방향을 제시하고,
• KPI가 그 방향의 성과를 측정하며,
• KBI가 그 성과를 만드는 실행을 설계합니다.
조직이 OKR을 도입하면서 KPI의 역할은 더 명확해졌습니다.
의미 있는 목표를 수치로 설계하고, 실행과 연결시키는 도구로 진화한 것입니다.
3. KPI 설계 원칙 1 : 정의의 명확성
KPI를 제대로 설계하면, 팀은 무엇이 중요한지를 명확히 알고,
무엇을 개선해야 할지를 빠르게 감지할 수 있습니다.
하지만 KPI를 ‘수치 목표’ 정도로만 인식하면, 성과관리는 곧 숫자놀이로 전락하게 됩니다.
다음에 소개하는 세 가지 원칙은, KPI가 실제 실행과 전략 사이의 다리가 되도록 만드는 핵심 조건입니다.
먼저, 첫 번째 원칙은 수치만이 아니라 ‘기준·기한·품질’까지 포함해야 한다'입니다.
KPI는 측정 가능한 수치로 정의되어야 하지만, 그 수치가 무엇을 뜻하는지를 명확히 해야 합니다.
구성 요소 | 설명 | 예시 |
|---|---|---|
수치 | 결과를 표현할 수 있는 정량 데이터 | “신규 고객 100명” |
기한 | 언제까지 이뤄야 하는지 | “8월 말까지” |
품질 조건 | 어떤 기준을 충족해야 유효한가 | “정보 등록 완료 기준” |
❌ 잘못된 예: “고객 증가”
✅ 바른 예: “8월 신규 고객 100명 (가입 후 정보 등록 기준)”
📌 측정은 가능하지만, 정의가 모호하면 평가와 피드백 모두 흐려집니다.
🧩 실무 질문:
• “이 수치는 언제 기준으로 판단하나요?”
• “어떤 조건이 충족돼야 ‘달성’으로 간주하나요?”
• “누가 봐도 똑같이 해석할 수 있을 만큼 명확한가요?”
4. KPI 설계 원칙 2 : 전략과의 연계
두 번째 원칙은 '반드시 상위 목표에서 파생되어야 한다'입니다.
많은 조직이 KPI를 숫자 중심으로만 설정한 채, “왜 이걸 측정하는가?”라는 질문을 생략합니다. 하지만 KPI는 반드시 OKR, 전략, 핵심 성과지향 과제와 연결되어야 실질적인 의미를 가집니다.
전략 수준 | 연결 KPI 예시 |
|---|---|
OKR: “신규 시장 진입” | KPI: “해외 신규 리드 100건 확보” |
OKR: “고객 경험 개선” | KPI: “CS 이탈률 –2%p”, “NPS +5점” |
❌ 잘못된 예: “페이스북 좋아요 수” (전략과 무관한 인기 지표)
✅ 바른 예: “이벤트 전환율 +3%p” (마케팅 성과에 직접 영향)
📌 KPI는 숫자 자체보다 그 숫자가 어떤 전략적 행동을 유도하는지가 더 중요합니다.
🧩 실무 질문:
• “이 KPI는 우리 전략에서 어떤 목적을 대표하나요?”
• “이 수치가 오르면, 조직의 핵심 목표도 가까워지나요?”
• “OKR 없이 이 KPI만 보면, 방향을 이해할 수 있을까요?”
5. KPI 설계 원칙 3 : 시의성
두 번째 원칙은 '반복 확인 가능해야 한다'입니다.
좋은 KPI는 정기적으로 추적할 수 있어야 하며, 그 결과가 빠르게 피드백 루프로 이어져야 합니다.
1년에 한 번 보는 KPI는 이미 늦은 지표입니다.
시의성 기준 | 설명 |
|---|---|
주 단위 | 실행 중심 KBI, 행동 추적에 적합 |
월 단위 | 성과 KPI 점검 기준으로 적절 |
분기 단위 이상 | 리뷰와 학습용, 실시간 실행 관리에는 부적절 |
❌ 잘못된 예: “연간 매출 총합” (상반기에 실패해도 하반기까지 모르고 지나침)
✅ 바른 예: “월 신규 MRR +10%”, “주간 이탈률 –1%p”
📌 KPI는 실시간 감지–즉시 개입–빠른 학습을 위한 구조여야 합니다.
🧩 실무 질문:"
• “이 지표는 몇 주마다 점검하고 있나요?”
• “하락했을 때, 즉시 알 수 있는가?”
• “이 수치를 보면, 이번 주에 무엇을 바꿔야 할지 판단 가능한가?”
이상의 3가지 원칙을 만족하는 KPI만이 “보고용 숫자”가 아니라, 실행을 유도하는 리더십 도구가 됩니다.
6. KPI 설계가 실패하는 3가지 흔한 실수
KPI는 팀의 나침반이 되어야 하지만, 잘못 설계되면 오히려 방향을 잃게 만드는 원인이 됩니다.
아래 세 가지 실수는 많은 조직이 반복적으로 겪는 문제이며, 성과관리 시스템 전체를 흐리게 만듭니다.
❌ 실수 1. 목표는 있는데, ‘정의’가 없다
많은 KPI가 “고객 확보”, “만족도 향상”, “성과 개선”처럼 모호한 단어로만 구성되어 있습니다.
정의가 없으면, 숫자는 있어도 무엇을 기준으로 성과를 판단해야 하는지 알 수 없습니다.
예: “고객 확보 수 100명”
→ 어떤 고객? 기간은? 어떤 조건을 충족해야 ‘확보’로 인정?
📉 결과: KPI를 달성했는지에 대한 판단 기준이 사람마다 달라지고, 보고와 평가가 왜곡됩니다.
✅ 개선: KPI를 설계할 때는 항상
→ 기준(무엇), 기한(언제까지), 조건(어떨 때 유효한가) 세 가지를 함께 정의하세요.
❌ 실수 2. KPI가 전략과 무관하게 존재한다
현장에서 흔히 보이는 패턴은, “KPI는 KPI대로 있고, 전략은 따로 있다”는 분리 현상입니다.
이런 조직에서는 팀이 KPI를 관리하더라도, 전체 방향성과 연결되지 않아 에너지 낭비가 발생합니다.
예: 마케팅팀 KPI: “SNS 팔로워 1만 명 확보”
→ 회사 전략: B2B 전환, 정량 리드 확보
📉 결과: 팀은 KPI를 달성했지만, 조직 목표엔 아무런 영향을 주지 못함
✅ 개선: KPI를 정의할 때 항상 “이 수치가 달성되면, 어떤 전략 과제가 풀리는가?”를 확인하세요.
전략에서 출발하지 않은 KPI는 성과가 아닌 소음입니다.
❌ 실수 3. KPI는 있는데, 실행(KBI)이 없다
KPI만 있고 KBI(행동 지표)가 없다면, 숫자만 보고 있고 실제론 아무것도 바뀌지 않는 상황이 됩니다.
성과가 안 나왔을 때, 무엇을 바꿔야 할지 알 수 없고, 실행 추적도 불가능합니다.
예: “신규 매출 1억 원”이라는 KPI만 관리
→ 어떤 고객을, 어떤 채널로, 어떤 행동으로 만드는지 명확하지 않음
📉 결과:
• 실적 부진 시 책임만 묻고, 개선은 못 함
• 주간 회의에서 ‘숫자’만 반복되며 학습이 일어나지 않음
✅ 개선: KPI 옆에 반드시 실행 단위인 KBI 1~2줄을 붙이세요.
• 예: “신규 매출 1억 원 ↔ 주 5건 신규 미팅, 제안서 발송 3건”
🧭 리더를 위한 체크포인트
• “지금 우리 KPI는 정의가 명확한가?”
• “이 KPI가 조직 전략과 직접 연결되는가?”
• “이 수치를 만들기 위해 반복하는 행동은 무엇인가?”
이 질문에 명확히 답할 수 없다면, KPI는 여전히 보고용 숫자에 머물고 있을 가능성이 높습니다.
성과는 숫자가 아니라, 숫자를 만들어내는 구조와 실행에서 나옵니다.
OKR–KPI–KBI가 연결되지 않으면 팀은 방향을 잃고, 숫자만 쫓거나 실행만 반복하게 됩니다.
이제는 단순히 목표를 세우는 것을 넘어, **“왜 그 목표인가 → 무엇이 성과인가 → 어떻게 실현할 것인가”**를 하나의 흐름으로 설계할 차례입니다. 리더인 당신이 이 연결 고리를 만들 수 있다면, 성과는 더 이상 ‘운’이 아니라 ‘구조’가 될 수 있습니다.
