리더십
[리더십스킬/TIP/질문법] 의견 없는 직원들의 아이디어를 끌어내는 '데카르트 질문법'
By 김원우
•
2025. 12. 17.
#데카르트질문법 #질문기술 #아이디어회의 #심리적안전감 #코치형리더십 #브레인스토밍 #평가유예 #HR코칭 #팀장코칭 #아이디어 #의견제시 #회의질문
“자유롭게 말해도 돼요.”
“틀린 아이디어는 없어요.”
“편하게 의견 주세요.”회의에서 아이디어가 나오지 않을 때, 리더들은 종종 이렇게 접근합니다.
그러나 실제 현장에서는
말이 나오지 않거나, 늘 몇 명의 의견만 반복됩니다.이유는 명확합니다.
문제는 아이디어의 부족이 아니라,
아이디어가 판단·평가·입장 표명으로 연결되는 구조에 있기 때문입니다.데카르트 질문법은 이 지점을 정확히 겨냥합니다.
사람을 설득하거나 분위기를 바꾸려 하지 않고,
대화의 구조 자체에서 ‘판단’을 잠시 제거하는 질문 기법입니다.
1. 데카르트(Descartes) 질문법이란?
“나는 생각한다, 고로 존재한다.”
17세기 철학자 르네 데카르트(René Descartes)는 이 한 문장으로 기억되지만,
그의 진짜 기여는 무엇을 생각했는가가 아니라, 어떻게 생각했는가에 있습니다.
데카르트가 살던 시대는 권위·전통·경험이 곧 정답으로 받아들여지던 시기였는데, 그는 이 방식에 근본적인 질문을 던졌습니다.
✔︎ “우리가 맞다고 믿고 있는 이 생각은, 정말로 충분히 검토된 것인가?”
이 질문에서 출발한 것이 데카르트식 사고법, 그리고 조직 및 코칭 현장에서 활용되는 데카르트 질문법입니다.
✍️ 데카르트는 의견을 묻는 않았습니다
데카르트는 누군가의 의견(opinion)을 묻는 대신, 다음과 같은 질문을 던졌습니다.
✔︎ 이 생각이 참이라면, 무엇이 달라지는가?
✔︎ 이 생각이 거짓이라면, 어떤 전제가 무너지는가?
✔︎ 우리가 지금 가정하고 있는 것은 무엇인가?
🖍️ 하나의 주장에 곧바로 찬성, 반대하지 않고, 그 주장을 판단 이전의 상태로 잠시 되돌려 놓습니다.
✍️ 옳고 그름이 아니라 → 조건과 결과
데카르트 사고법의 핵심 원칙은 단순합니다.
판단하기 전에, 먼저 분해하라.
어떤 생각이든 “맞다 / 틀리다”를 묻는 순간 사고는 대립 구조로 들어갑니다.
맞다고 말하면 → 책임이 따르고, 틀리다고 말하면 → 방어와 설득이 시작됩니다.
데카르트는 이 흐름을 의도적으로 멈추고, 질문의 방향을 이렇게 바꿨습니다.
✔︎ 이것이 맞는가?
✔︎ 어떤 조건 위에 서 있는가?
✔︎ 이 선택이 만들어낼 결과는 무엇인가?
🖍️ 누군가를 설득하거나 이기기 위한 질문이 아니라, 생각을 안전하게 테이블 위에 올려놓기 위한 질문이었습니다.
✍️ 현대 조직으로 들어온 데카르트 사고법
데카르트 사고는 시간이 지나면서 철학을 넘어 코칭, 의사결정, 문제해결, 리더십 등으로 확장되었습니다.
특히 기업이나 조직에서는 다음과 같은 ‘데카르트 질문법’으로 정리됩니다.
✔︎ “이 아이디어가 좋은가?”
✔︎ “이 선택을 하면 / 하지 않으면, 각각 어떤 점을 고려해야 할까?”
🖍️ ‘의견을 말해 달라’고 요구하지 않고, 조건을 설명해 달라고 요청함으로써, 듣는 사람의 부담을 크게 경감시킬 수 있습니다.
✍️ 데카르트 질문법은 ‘아이디어 기법’이 아닙니다
데카르트 질문법은 브레인스토밍 기법이나 아이디어 도출 도구과는 다릅니다.
즉, 아이디어를 더 많이 내기 위한 기술이 아니라, 아이디어가 평가 없이 올라올 수 있도록 만드는 사고 구조입니다.
따라서, 이 질문법을 사용하면 가장 먼저 바뀌는 것은 아이디어의 질이나 양이 아니라, 대화의 성격입니다.
✔︎ 주장에서 → 관점으로 전환
✔︎ 설득에서 → 탐색으로 전환
✔︎ 침묵 → 부분적 참여로 전환
🖍️ 사람을 바꾸지 않아도, 질문이 바뀌면 대화의 흐름은 달라집니다.
결국, 데카르트 질문법이란,
정답을 요구하는 질문을 잠시 멈추고,
선택의 조건과 결과를 함께 탐색하도록 설계된 질문 방식입니다.
직원들이 회의에서 말하지 않는 이유는 생각이 없어서가 아니라,
생각을 말했을 때 감수해야 할 위험을 먼저 계산하기 때문입니다.
데카르트는 그 위험을 사람의 태도가 아니라,
질문이 만들어내는 구조에서 해결하려 했습니다.
2. 직원들의 사고를 닫는 회의 & 질문
회의에서 아이디어가 나오지 않을 때, 리더들은 “이 아이디어, 어떤가요?”, “자유롭게 의견 주세요.”, “이 방향이 맞지 않나요?”와 같이 질문합니다.
겉으로 보면 열린 질문이지만, 회의실 안에서는 전혀 다른 일이 벌어집니다.
1️⃣ 질문을 듣는 순간, 직원들은 ‘생각’보다 ‘입장’을 계산합니다
리더의 질문이 끝나면, 직원들은 곧바로 사고를 시작하지 않습니다.
대신, 이런 계산이 먼저 작동합니다.
✔︎ 이 질문에 답하면 나는 찬성자가 되는 건가?
✔︎ 반대 의견을 말하면 누군가의 안을 부정하는 모양이 되지 않을까?
✔︎ 이 말이 나중에 평가나 기억으로 남지는 않을까?
이 계산이 끝난 뒤에야 “말할지, 말지”를 결정하죠.
그리고 대부분의 경우, 말하지 않는 쪽이 더 안전한 선택이 됩니다.
🖍️ 이 침묵은 소극성도, 무관심도 아닙니다. 위험을 최소화하기 위한 합리적인 판단입니다.
2️⃣ ‘의견을 묻는 질문’이 가장 빠르게 사고를 닫습니다
“의견 주세요!"라고 했는데, 왜 답을 하지 않을까요?
'의견'이라는 단어의 무게로부터 문제가 발생합니다.
조직에서 ‘의견’은 단순한 생각이 아닙니다.
✔︎ 책임이 따르고
✔︎ 입장을 드러내며
✔︎ 이후 판단의 기준이 됩니다.
결국, 의견을 달라는 질문이나 요청은 사실상 이렇게 들립니다.
“당신의 입장을 밝혀주세요.”
“그 입장에 대한 책임도 함께 가져가세요.”
🖍️ 이러한 분위기에서 완성되지 않은 생각, 확신 없는 아이디어, 중간 단계의 관점은 자연스럽게 사라집니다.
3️⃣ 질문이 곧 평가 신호가 되는 순간
특히 '아이디어 회의'에서 이런 장면이 자주 목격됩니다.
누군가 아이디어를 말하면, 바러 이어서 이런 반응이 나오죠.
✔︎ “그건 아닌 것 같고요!”
✔︎ “예전에 이미 다 검토한 거에요!”
✔︎ “그게 현실성이 있나요?"
✔︎ "그게 말이 되나요?”
이런 반응이 반복되면, 직원들은 빠르게 학습합니다.
“완성되지 않으면 말하지 말자.”
“확신 없으면 조용히 있자.”
🖍️ 리더의 의도와 무관하게, 질문은 평가의 시작 신호로 기능합니다.
4️⃣ 그래서 회의는 늘 같은 사람의 말만 남습니다
위와 같은 상황에서는 자연스럽게 경험이 많고, 말에 확신이 있고, 책임을 감당할 수 있는 사람만 얘기합니다.
반대로, 신입이나 조용한 성향, 생각을 정리하며 말하는 사람들은 회의 후반부에 살짝 빠져나오죠.
👉 “아이디어가 없는 회의”가 아니라, 아이디어가 올라오기 전에 걸러지는 회의가 되는 것입니다.
5️⃣ 문제는 질문의 ‘의도’가 아니라 ‘구조’입니다
여기서 중요한 사실이 하나 있습니다.
이런 회의를 만드는 리더들도 대부분 좋은 의도를 가지고 있다는 것입니다.
✔︎ 참여를 늘리고 싶었고
✔︎ 자유로운 분위기를 만들고 싶었고
✔︎ 아이디어를 듣고 싶었습니다.
하지만 결과는 정반대로 나타나죠.
이유는 단순합니다.
문제는 의도가 아니라, 질문이 만들어내는 구조에 있었기 때문입니다.
질문은 열려 있었지만, 구조는 닫혀 있었던 것입니다.
6️⃣ 사고를 열기 위해서는, 질문의 출발점을 바꿔야 합니다
이 지점에서 리더가 던져야 할 질문은 이것입니다.
“왜 직원들은 말하지 않을까?”
“내 질문은 직원들에게 어떤 부담을 주고 있을까?”
아이디어가 나오지 않는 회의는 사람의 문제가 아니라,
질문이 사고를 어떤 방식으로 요구하고 있는가의 문제입니다.
그리고 이 구조를 바꾸는 순간,
직원들의 태도를 바꾸지 않아도 회의의 공기는 달라지기 시작합니다.
3. 사고를 닫지 않는 구조 - 데카르트 질문법 4분면
직원들이 아이디어와 입을 닫는 이유는 그들의 직원의 태도나 적극성이 아니라 질문의 출발점이 주범입니다.
의견을 묻는 순간, 생각이 입장·책임·평가의 영역으로 이동하기 때문이죠.
그렇다면 질문을 어떻게 바꿔야 할까요?
1️⃣ 데카르트 질문법의 핵심 전환
데카르트 질문법은 ‘의견’을 요청하는 대신,
하나의 선택을 네 개의 관점으로 나누어 탐색하는 것이 핵심니다.
✔︎ 누가 맞고, 누가 틀린지 묻지 않고,
✔︎ 무엇을 선택해야 하는지를 정하지 않으며,
✔︎ 먼저 생각의 재료를 테이블 위에 올리는 것
🖍️ 즉, 설득이나 토론을 시작하기 전에 사고를 안전하게 펼칠 수 있는 공간을 만듭니다.
2️⃣ 데카르트 질문법의 4분면 구조
데카르트 질문은 하나의 선택을 두고, 다음 4가지 질문으로 사고를 분해합니다.
구분 | 질문 |
|---|---|
① 하면 | 이 선택을 하면, 어떤 이점이 생길까? |
② 하면 | 이 선택을 하면, 무엇을 잃게 될까? |
③ 안 하면 | 이 선택을 하지 않으면, 어떤 이점이 있을까? |
④ 안 하면 | 이 선택을 하지 않으면, 어떤 문제가 생길까? |
🖍️ 데카르트 질문법은 좋다/나쁘다를 판단하기 전에 사고를 잠시 멈추고 넓히는 것이 목적입니다.
3️⃣ 어떻게 ‘찬반’을 만들지 않을까?
대부분의 대화는 이렇게 작동합니다.
장점을 말하면 → 찬성하고, 단점을 말하면 → 반대하는 식이죠.
반면, 데카르트 질문의 4분면에서는 어느 칸에서 말하도 입장이 되지 않습니다.
✔︎ “…을 하면 생기는 이점”을 말하는 것은 → 결정을 주장한 것이 아니고
✔︎ “…을 안 했을 때의 리스크”를 말하는 것도 → 반대한 것이 아니죠.
🖍️ 모든 발언은 결론을 향한 주장이 아니라 검토해야 할 조건으로 취급됩니다.
이 차이가 회의의 긴장도를 근본적으로 바꾸는 것입니다.
4️⃣ 네 칸을 다 채우려 하지 마세요
데카르트 질문법을 처음 사용하는 리더들이 가장 많이 하는 오해가 있습니다.
“네 칸을 다 채워야 효과가 있나요?”
아닙니다. 실제 현장에서는
✔︎ 두세 칸만으로도 충분히 사고가 열리고
✔︎ 한 칸의 질문만으로도 대화의 방향이 달라집니다.
🖍️ 중요한 것은 완성도가 아니라, 판단이 유예되는 시간입니다.
이 잠깐의 유예가 직원들이 말할 수 있는 공간을 만듭니다.
5️⃣ 질문의 순서가 사고의 흐름을 만듭니다
같은 네 칸 질문이라도 던지는 순서에 따라 회의 분위기가 완전히 달라질 수 있습니다.
❌ (흔한 실수) “이걸 하면 어떤 문제가 있죠?” → 곧바로 방어·리스크 점검 모드로 진입
⭕ (추천 흐름) 하면 생기는 이점 → 안 하면 생기는 이점 → 하면 사라지는 것 → 안 하면 사라지는 것
이 순서는
✔︎ 가능성을 먼저 열고
✔︎ 균형을 맞춘 뒤
✔︎ 마지막에 현실을 점검하도록 설계되어 있습니다.
👉 사고를 닫지 않으면서도 결론으로 자연스럽게 이동할 수 있습니다.
6️⃣ 데카르트 질문 구조가 회의의 공기를 바꿉니다
데카르트 질문법이 작동하면, 가장 먼저 바뀌는 것은 아이디어의 ‘질’이나 ‘양’이 아니라, "말의 성격"입니다.
✔︎ 주장만 하는 것에서 → 구조화된 관점으로
✔︎ 설득만 하려는 것에서 → 탐색으로
✔︎ 침묵에서 → 부분적으로라도 참여하는 것으로
특히, 조용하던 직원들이 회의 중·후반부에 말을 보태기 시작할 것입니다.
“찬반 의견은 아니고요…”
“안 했을 때, 이런 점도 있을 것 같아요.”
🖍️ 이런 말들이 나오기 시작했다면, 질문 구조는 이미 바뀌고 있는 것입니다.
데카르트 질문법의 4분면 구조는 사람을 바꾸는 기술이 아닙니다.
대화가 흘러가는 길을 바꾸는 구조이며,
그 구조 안에서 직원들의 사고가
안전하게 드러나도록 설계된 질문입니다.의견을 요구하지 않아도,
사고는 충분히 드러날 수 있습니다.
🎯 실제 코칭 사례
4. 데카르트 질문법 상세 사용법
데카르트 질문법은 질문 4개를 아는 것으로 끝나지 않습니다.
어떤 질문 구조로 시작하고, 리더가 어떤 신호를 주고, 무엇을 기록하며, 언제 결론을 내는지가 성패를 결정합니다.
그리고 더 중요한 건, 리더들이 흔히 가진 “잘못된 시각”이 무엇이고 그 시각이 왜 회의를 망치는지를 먼저 이해해야 한다는 점입니다.
Step 1. 안건을 ‘아이디어’가 아니라 ‘선택지’로 재정의합니다
❌ 잘못된 시각: “아이디어 회의니까 아이디어를 내라고 하면 된다”
• “아이디어 좀 내볼까요?”
• “각자 의견 하나씩 주세요.”
어떤 문제가 있을까?
✔︎ 이 질문은 직원에게 ‘생각’이 아니라 성과물을 요구
✔︎ 아이디어는 다음을 동반
- 평가(좋다/나쁘다)
- 책임(그 안을 밀어야 함)
- 입장(찬성/반대에 서게 됨)
🖊️ 아이디어를 내는 순간, 생각 공유가 아니라 “내 제안을 제출”하는 상황으로 인식합니다.
따라서 완성도가 낮거나 확신 없는 생각은 회로에서 탈락합니다.
⭕ 추천: 선택지를 먼저 명확히 한다
• “A안을 검토할지 말지를 놓고 보겠습니다.”
• “이 방향을 하면/안 하면 어떤 점이 생길지 먼저 탐색해봅시다.”
왜 효과적인가?
✔︎ 선택지 프레임은 발언을 제안 제출이 아니라 조건 탐색으로 바꿈
✔︎ 직원은 ‘정답’을 내는 게 아니라 ‘관점’을 얹는 사람이 됨
→ 이 순간부터 참여 문턱이 낮아짐
Step 2. ‘평가 유예’를 선언해 대화의 규칙을 바꿉니다
❌ 잘못된 시각: “분위기만 좋게 하면 말한다”
• “틀린 아이디어는 없어요!”
• “편하게 말해도 돼요!”
어떤 문제가 있을까?
✔︎ 조직에서 안전감은 선언이 아니라 경험으로 형성됨
✔︎ “말했다가 평가받은 경험”이 있는데, “편하게 말해도 된다”는 말은 "말만 그렇지, 그래도 평가할 것"처럼 인식
🖊️ 즉, 선언은 의도는 좋지만 행동을 바꾸지 못합니다.
⭕ 추천: 회의의 ‘단계’를 분리한다고 명확히 말한다
• “지금은 결론을 내는 단계가 아니라, 조건을 모으는 단계입니다.”
• “지금 나오는 말은 찬반이 아니라 검토를 위한 재료로만 다루겠습니다.”
왜 효과적인가?
✔︎ “말해도 된다”가 아니라, “말이 결론으로 연결되지 않는다”는 구조적 신호를 제공
✔︎ 귀결(결론/평가)을 잠시 끊어주기 때문에 심리적 부담이 크게 낮아짐
Step 3. 질문은 ‘한 칸씩’ 던져 사고 과부하를 줄입니다
❌ 잘못된 시각: “4분면이니까 한 번에 던지면 된다”
• “했을 때의 장단점과 안 했을 때 발생할 수 이 장단점을 다 말해볼까요?”
어떤 문제가 있을까?
✔︎ 직원들에게 장점·단점, 실행·미실행, 리스크·기회를 동시에 요구(한 번에 4가지 생각을 요구)
🖊️ 말이 빠른 사람만 유리해지고, 생각을 정리하며 말하는 사람은 침묵하게 됩니다.
⭕ 추천: 질문은 한 칸씩, 침묵을 허용한다
• “이걸 하면, 어떤 이점이 생길까요?”
• “그럼 안 하면, 얻는 점은 뭐가 있을까요?”
• “이걸 하면, 우리가 잃는 건 뭘까요?”
• “마지막으로 안 하면, 생길 리스크는요?”
왜 효과적인가?
✔︎ 한 번에 한 칸씩 던지면, ‘완성된 의견’이 아니라 한 조각의 관점만 내면 됨
✔︎ 발언 부담이 줄고, 다양한 사람이 참여할 공간이 생김
Step 4. 리더의 개입은 ‘요약/평가’가 아니라 ‘연결’이어야 합니다
❌ 잘못된 시각: “리더가 중간중간 정리해줘야 회의가 산다”
• “그건 아닌 것 같고…”
• “정리하면, 이건 비현실적이네요.”
• “좋은데, 결국은 이 방향이 맞죠.”
어떤 문제가 있을까?
✔︎ 이런 개입은 직원들에게 “말해봤자 결국 리더가 결론 내네.”라는 이런 학습 효과를 야기
🖊️ 누군가의 말이 나온 직후 평가가 붙으면, 다음 사람은 더 조심하게 되고, 회의는 다시 “확신 있는 소수만 말하는 구조”로 복귀합니다.
⭕ 추천: 리더는 ‘다음 질문’으로 연결한다
• “그 관점 좋네요. 그럼 반대쪽 조건은 뭐가 있을까요?”
• “그렇다면 이 조건이 생기려면 전제가 무엇일까요?”
• “지금 나온 조건 중에서 가장 큰 리스크는 무엇일까요?”
왜 효과적인가?
✔︎ 결론 대신 다음 질문을 던지면, ‘평가의 장’이 아닌 ‘탐색의 장’으로 유지
✔︎ 직원들은 “판단받는 느낌” 대신 “내 말이 재료로 쓰이는 경험”을 하게 됩니다.
Step 5. 기록 방식이 구조를 유지합니다
❌ 잘못된 시각: “결국 누가 찬성/반대인지 정리해야 한다”
• “A안 찬성 / 반대”
• “○○님 의견” (발언자 명시)
어떤 문제가 있을까?
✔︎ 기록이 찬반, 특정 인물 중심이 되는 순간, 발언은 다시 정치적 행위가 됨
🖊️ 직원들은 말을 아끼고, 안전한 답만 남게 됩니다.
⭕ 추천: ‘조건’ 언어로 기록한다
• “하면: 일정 단축 가능”
• “하면: 품질 관리 부담 증가 가능”
• “안 하면: 안정성 유지 / 기회 비용 발생”
왜 효과적인가?
✔︎ 기록이 ‘조건’이면, 발언의 주인은 개인이 아니라 문제(안건)가 됨
✔︎ 이 구조가 유지될수록 발언 부담이 낮아짐
Step 6. 결론은 “탐색 종료”를 선언한 뒤에 내립니다
❌ 잘못된 시각: “회의는 결론을 빨리 내야 생산적이다”
어떤 문제가 있을까?
✔︎ 탐색 중간에 결론을 내면, 직원들은 “이미 답이 정해져 있었네.”라고 느낌
✔︎ 그리고 다음 회의에서 더 조용해짐
⭕ 추천: 단계 전환을 명확히 말한다
• “좋습니다. 조건이 충분히 모였습니다. 이제 결정 단계로 넘어갈게요.”
• “지금까지 나온 조건 기준으로 우선순위를 정해봅시다.”
왜 효과적인가?
✔︎ 탐색과 결정을 분리하면, 직원들은 “말해도 바로 평가받지 않는다”는 경험을 반복
✔︎ 이 반복이 신뢰를 만들고, 회의 참여를 안정적으로 늘림
현장 TIP | 초보 리더가 실패 확률을 낮추는 3가지
첫 회의는 4칸을 다 채우지 말고 2~3칸만
질문 뒤 침묵 5~7초는 기본값으로 두기
“그건 아닌 것 같고요”가 나오면 즉시
→ “좋습니다. 그럼 안 했을 때의 리스크로 옮겨 적겠습니다.”로 재구조화
5. 상황별 데카르트 질문 스크립트
1) 아이디어 회의 (침묵을 깨고 사고 재료를 올릴 때)
• “이 방향으로 하면, 어떤 점이 좋아질 수 있을까요?”
• “반대로, 안 하면 우리가 지킬 수 있는 건 무엇일까요?”
• “이걸 하면, 우리가 감수해야 할 부담은 어떤 게 있을까요?”
• “안 했을 때, 나중에 문제가 될 수 있는 건 무엇일까요?”
• “이 중에서 지금 단계에서 가장 중요한 조건은 무엇일까요?”
2) 의사결정(Go / No-Go) 상황 질문(찬반 대립 없이 판단할 때)
• “이 선택을 하면, 가장 큰 기회는 무엇일까요?”
• “안 하면, 놓치게 되는 가장 큰 손실은 무엇일까요?”
• “이 선택을 하면, 가장 우려되는 리스크는 무엇인가요?”
• “그 리스크 중 우리가 관리 가능한 것은 어디까지일까요?”
• “이 조건들이 충족된다면, 선택이 가능해질까요?”
3) 갈등·이견이 있는 회의 질문(사람이 아닌 선택을 다룰 때)
• “이 선택을 하면, 각 팀에 어떤 영향이 있을까요?”
• “이 선택을 하지 않으면, 어떤 부담이 줄어들까요?”
• “반대 선택을 하면, 새로 생길 수 있는 문제는 무엇일까요?”
• “두 선택 모두에서 공통으로 고려해야 할 조건은 무엇일까요?”
• “이 조건들을 기준으로 보면, 어디까지 합의할 수 있을까요?”
4) 1:1 미팅 / 코칭 질문(조언 없이 사고를 확장할 때)
• “이 선택을 유지하면, 계속 유지되는 건 무엇일까요?”
• “이 선택을 바꾸면, 새롭게 생길 수 있는 건 무엇일까요?”
• “지금 선택하지 않는다면, 어떤 부담은 줄어들까요?”
• “각 선택이 본인에게 미치는 영향은 무엇인가요?”
• “이 조건들을 보고 나면, 어떤 방향이 더 명확해지나요?”
5) 리스크·우선순위 점검 질문(마무리·정리 단계에서)
• “이 중에서 가장 큰 리스크는 무엇인가요?”
• “지금 당장 관리해야 할 조건은 무엇일까요?”
• “지금 단계에서 미뤄도 되는 조건은 무엇인가요?”
• “이 조건을 줄이기 위해 할 수 있는 작은 실험은 무엇일까요?”
6. 생각이 안전하게 올라올 수 있도록 질문하세요!
데카르트 질문법은 사람을 설득하는 기술이 아니라,
사고가 드러날 수 있는 구조를 만드는 질문 방식입니다.
회의에서 직원들이 조용해지는 순간, 그 이유를 태도나 적극성에서 찾기보다
내가 던진 질문이 어떤 선택을 강요하고 있었는지를 돌아보는 것,
그것이 데카르트 질문법의 출발점입니다.
다음 회의에서 더 나은 말을 하려고 애쓰지 않아도 됩니다.
대신, 의견을 묻는 질문 하나를 조건을 묻는 질문으로만 바꿔보십시오.
“그래서 당신 생각은?” 대신 “이 선택을 하면 / 안 하면, 무엇을 함께 고려해야 할까요?”
그 한 번의 질문 전환이 회의의 공기를 바꾸고,
침묵 속에 있던 직원들의 사고를 천천히 테이블 위로 올려놓기 시작할 것입니다.
좋은 회의는 말을 잘하는 사람이 만드는 것이 아니라,
생각이 안전하게 올라올 수 있는 질문을 설계하는 리더가 만듭니다.
