리더십
[리더십스킬/TIP/성과평가] 평가결과 통보에서 성장 설계로 전환, 피드포워드 피드백
By 김원우
•
2025. 12. 16.
#성과평가 #피드백 #피드포워드 #평가면담 #1on1 #코칭리더십 #성과대화 #HR코칭 #팀장코칭 #임원코칭
솔직, 평가 면담은 시작 전부터 피곤합니다. 잘해보려고 준비할수록 더 그렇습니다.
엑셀을 켜고, 근거를 정리하고, 숫자를 맞추고, 문장까지 여러 번 고쳐 놓고도 면담 당일이 되면 이런 생각이 먼저 듭니다.이걸 어떻게 말해야 덜 다칠까.
설명하면 이해는 하겠지. 그런데 받아들이긴 할까.결과를 말하는 순간, 공기가 바뀌는 걸 압니다.
상대가 ‘대화’가 아니라 ‘통보’로 받아들이는 표정.
그 표정을 보는 순간부터 설명을 더 하게 되고, 상대는 더 조용해집니다.
그리고 면담이 끝나면 항상 같은 질문이 남습니다.나는 객관적으로 평가했는데…
왜 이 자리는 늘 이렇게 끝날까.같은 평가 면담을 두고
리더는 공정하게 설명했는지를 떠올리고,
직원은 말할 수 있는 자리였는지를 기억합니다.왜 이런 어긋남이 반복될까요?
이 지점에서 등장하는 것이 바로 피드포워드(Feedforward) 개념입니다.
이 관점을 모르면, 리더는 “객관적으로 평가했는데도, 면담이 늘 거기서 끝나는” 상황을 반복하게 됩니다.이번 글에서는
• 왜 성과평가 대화는 설명을 많이 할수록 닫히는지
• 피드백 중심 평가와 피드포워드 중심 평가의 구조적 차이는 무엇인지
• 리더가 평가 면담에서 어디서부터 말을 꺼내야 대화가 열리는지를 다룹니다.
1. 왜 성과평가 대화가 실패하는가 - 전형적인 피드백
성과평가 대화가 잘 풀리지 않는 이유를 리더들은 보통 이렇게 생각합니다.
✔︎ 기준이 더 명확했어야 했나
✔︎ 내 설명이 부족했나
✔︎ 예시를 더 들었어야 했나
그래서 평가 시즌마다 피드백을 더 ‘잘’ 쓰려고 노력합니다.
문장을 더 정제하고, 근거는 더 많이 붙이고, 혹시 오해할까 봐 단서 문장도 덧붙입니다.
그렇게 전형적인 성과평가 피드백이 만들어집니다.
1) 전형적인 성과 피드백 구조
1️⃣ 평가 결과 또는 등급 제시 : “이번 평가 결과는 A입니다.”
2️⃣ 근거 설명 : “프로젝트 ○○에서 이런 성과가 있었고, 다만 ○○ 부분에서는 아쉬움이 있었습니다.”
3️⃣ 개선 요구 또는 당부 : “다음에는 이 부분을 조금 더 보완해 주시길 바랍니다.”
결과 → 이유 → 제안의 구조는 보고서로 보면 깔끔하고, 상사에게 설명하기에도 문제가 없습니다.
하지만 대화로 옮겨지는 순간, 이 구조는 치명적인 한계를 드러냅니다.
2) 문제는 ‘무엇'이 아니라 ‘어디서 시작했는가’
이 피드백 구조가 실패하는 이유는 부정적이어서도, 공격적이어서도 아닙니다.
너무 일찍 결론부터 말하기 때문입니다.
평가 결과가 먼저 나오는 순간, 직원에게 이 대화는 이렇게 인식됩니다.
• 이미 판단은 끝났다
• 이제 그 이유를 들어야지
• 이 자리에서 내가 바꿀 수 있는 건 없다
즉, 이후는 ‘대화’가 아니라 ‘설명 청취’가 되는 것이죠.
리더가 아무리 조심스럽게 말해도, 아무리 근거를 충분히 제시해도, 직원들은 이미 방향이 정해진 흐름 안에 들어와 있습니다.
3) 그래서 리더는 설명을 더 하고, 직원들은 말이 줄어듭니다
이후 상황은 흔히 다음과 같이 흘러갑니다.
• “혹시 오해할까 봐” 설명을 더 하고,
• 직원은 “굳이 더 말해봐야” 말을 아낍니다.
• 면담은 길어지지만, 대화는 깊어지지 않죠.
결과적으로 남는 것은 갈등도, 충돌도 아닌 조용한 종료입니다.
“객관적으로 평가했는데… 왜 이 대화는 늘 여기서 끝날까.”
🎯 성과평가 대화는 ‘피드백 문서’와 다릅니다
여기서 가장 중요한 오해가 하나 있는데, 많은 리더들이 성과평가 대화를 잘 쓴 피드백 문서 낭독처럼 다룬다는 것입니다.
하지만 성과평가는 읽히는 문서가 아니라, 관계와 선택이 동시에 작동하는 대화입니다.
그리고 대화에서는 문장의 완성도보다, 논리의 탄탄함보다 시작 지점과 흐름이 훨씬 더 큰 영향을 미칩니다.
이 지점을 놓치는 한, 리더는 계속해서 “잘 썼는데 안 먹히는 평가”를 반복하게 됩니다.
2. 피드포워드(Feedforward)란?
리더십·조직행동 분야의 석학이자 세계적인 코치 마셜 골드스미스(Marshall Goldsmith)는 기업체 임원들 코칭에서 한 가지 패턴을 발견했습니다. 그가 만난 리더들은 충분히 똑똑했고, 무엇이 문제인지 그리고 그것을 해결할 수 있는 방법까지 잘 알고 있었습니다.
하지만, 그들의 행동은 달라지지 않았죠.
상황이 조금만 급해지면, 말투와 톤이 다시 예전으로 돌아갔습니다.
그래서, 마셜 골드스미스는 질문을 바꿔보기로 했습니다.
이미 끝난 과거 말고,
아직 선택 가능한 미래를 묻는 방식으로
이것이 바로 피드포워드입니다.
과거로 돌아가는 피드백(Feed-back)이 아니라,
앞으로 나아가는 피드포워드(Feed-forward)를 의미하죠.
⚠️ 바뀌지 않는 임원들의 행동
임원 한 분이 자신의 리더십 문제를 설명합니다.
“그 회의에서 제가 그렇게 말할 수밖에 없었던 이유가 있었습니다.”
“그때는 정보가 부족했고, 상황도 급박했습니다.”
“지금 생각해보면 다르게 할 수도 있었겠죠.”
코치가 질문합니다.
“그 결정의 문제점은 뭐였다고 보시나요?”
“그 행동이 팀에 어떤 영향을 줬을까요?”
임원은 '앞으로 어떻게 해나가야 할 지'가 아니라 '과거의 인식'으로 되돌아갑니다.
“그게 제 부족함이었습니다.”
“감정 조절을 못 했던 것 같아요.”
“다음엔 그렇게 하지 말아야겠다고 생각했습니다.”
이처럼, 코치와의 대화 상당 부분이 이미 끝난 장면을 다시 설명하고 해석하는 대화로 채워지는 것이죠.
논리적으로는 맞는 말이었고, 반성도 있었고, 문제 인식도 분명하지만,
피드백을 주고받을수록, 실제 행동은 크게 달라지지 않았던 것입니다.
⚠️ 임원들의 행동이 바뀌지 않는 이유는?
골드스미스는 여기서 중요한 사실을 발견합니다.
✔︎ 과거에 대한 피드백은 이해를 돕기는 하지만
✔︎ 선택(행동)을 바꾸게 하지는 못한다는 점입니다.
즉, 이미 끝난 일에 대해 “왜 그랬는지”, “무엇이 잘못됐는지”를 아무리 정리해도, 그 사람의 다음 행동이 자동으로 달라지지 않는다는 것이죠.
특히 권한·지위·평가가 개입된 관계에서는 이 현상이 더 분명해졌습니다.
🖍️ 과거 행동이 언급되는 순간, 상대는 의도와 무관하게 자신을 방어하거나, 변명하거나, 스스로를 합리화합니다.
이 상태에서는 새로운 선택이 나올 여지가 없는 것이죠.
🎯 피드 포워드의 핵심 개념
피드포워드는 과거의 잘잘못을 평가하는 방식이 아니라,앞으로 무엇을 다르게 해볼 수 있는지를 묻는 방식입니다.
피드백 | 피드포워드 |
|---|---|
이미 일어난 일 | 아직 선택 가능한 일 |
평가·판단 중심 | 가능성·선택 중심 |
방어를 유발 | 참여를 유도 |
설명의 대화 | 설계의 대화 |
예를 들어, 다음과 같이 질문하는 것입니다.
✔︎ “왜 그렇게 했나요?” → “다음엔 무엇을 시도해볼 수 있을까요?”
✔︎ “무엇이 문제였나요?” → “다르게 해볼 수 있는 선택은 뭐가 있을까요?”
🔍 피드포워드의 효과
• 기존의 성과 피드백 : (과거) 결과, 점수, 판단이 개입된 대화
→ 설명·정당화·방어의 대화로 흐르기 쉬움
• 피드포워드 : 성과 피드백의 한계를 정면으로 피해감
- 바꿀 수 없는 점수 ❌
- 아직 선택 가능한 행동 ⭕
🖍️ 직원들은 “설득당하는 사람”이 아니라 미래를 함께 설계하는 사람의 위치로 이동하게 됩니다.
피드포워드는 부드러운 말하기 기법이 아닙니다.
긍정적인 질문 몇 개를 던지는 기술도 아닙니다.
평가가 사람을 닫히게 만드는 구조를, 다시 열리게 만드는 사고의 전환입니다.
즉, 성과평가에서 “왜 이렇게 준비했는데도 대화가 막히지?”라는 질문을 가장 정직하게 풀어낼 수 있습니다.
3. 피드포워드의 핵심 전환 3가지
1) 결과보다 먼저, 이 대화의 ‘목적’을 밝힙니다
• 성과평가 면담에서 평가 결과를 먼저 꺼내는 순간, 대화의 성격이 결정됩니다.
- “이번 평가 결과는 A입니다.”
→ 면담을 ‘함께 정리하는 대화’가 아니라, 정해진 판단을 전달받는 자리로 받아들임
• 피드포워드의 첫 전환은 결과를 숨기는 것이 아니라,
점수보다 먼저 대화의 목적을 선언하는 것
- “오늘은 점수를 설명하는 자리가 아니라,
이번 평가를 계기로 다음 단계를 어떻게 준비할지부터 이야기하고 싶습니다.”
🖍️ 이 한 문장으로 평가 면담은 ‘판정’이 아니라, ‘공동 설계’의 프레임으로 이동합니다.
2) 평가 결과(과거)는 ‘설명’하지 말고, 짧게 정리합니다
• 과거 성과는 다루되, 머무르지 않습니다.
- “올해 이런 성과를 만들어낸 점은 분명 의미 있었습니다.”
- “이 과정에서 ○○ 역량이 강화된 것도 확인됐습니다.”
• 그리고 바로 질문을 옮깁니다.
- “이 강점을 다음 단계에서는 어디에 써보고 싶으세요?”
🖍️ 평가 결과는 설득의 재료가 아니라, 미래를 여는 출발점으로만 사용됩니다.
3) ‘목표’가 아니라 ‘다음 행동’을 합의합니다
• 피드포워드는 반드시 다음 행동까지 내려옵니다.
- “그럼 다음 달까지 어떤 행동을 먼저 시도해볼까요?”
- “그 변화가 보이면, 잘 가고 있다고 볼 수 있을까요?”
• 거창한 목표가 아니라, 다음 장면에서 실제로 선택할 행동 하나를 합의합니다.
🖍️ 평가 면담이 그날로 끝나지 않고, 다음 1on1과 다음 성과 대화로 이어집니다.
4. 피드포워드 기반 평가 면담 5단계
피드포워드 평가 면담의 핵심은 무엇을 말하느냐보다, 어떤 순서로 말을 꺼내느냐에 있습니다.
같은 말이라도 순서를 지키느냐, 건너뛰느냐에 따라 평가 면담은 전혀 다른 결과를 만듭니다.
아래 5단계는 성과면담은 물론, HR 평가 인터뷰, 코칭형 1on1까지 그대로 적용할 수 있는 기본 구조입니다.
1️⃣ Opening - 대화의 목적부터 정렬합니다
평가 면담은 첫 문장에서 이미 성격이 결정됩니다.
기존에는 “이번 평가 결과는 A입니다.”처럼 결과부터 꺼내지만, 피드포워드 평가 면담은 평가 결과가 아니라 면담의 목적부터 밝힙니다.
“오늘은 점수를 설명하는 자리가 아니라, 이번 평가를 계기로 다음 단계를 어떻게 준비할지 먼저 이야기하고 싶습니다.”
🖍️ 이 문장은 직원을 달래기 위한 말이 아니라, 대화의 프레임을 ‘판정’에서 ‘설계’로 바꾸는 선언입니다.
이 단계가 없으면 이후의 모든 질문은 형식적인 절차로 들리게 됩니다.
2️⃣ Reflection - 과거를 돌아보되, 설명은 시키지 않습니다
이 단계에서 가장 많이 저지르는 실수는 과거(평가 내용)에 대해 대신 설명해주는 것입니다.
피드포워드에서는 리더가 말하지 않고, 직원이 먼저 돌아보게 합니다.
“이번 해 가장 의미 있었다고 느낀 장면은 언제였나요?”
“스스로 성장했다고 느낀 지점은 어디였나요?”
“아쉬웠던 선택이 있다면, 어떤 점이었을까요?”
🖍️ 이 단계는 잘잘못을 가리는 것이 아니라, 자기 인식(Self-awareness)을 끌어올리는 것입니다.
사람은 자기가 해석한 평가에 의해서만 행동을 바꿉니다.
3️⃣ Feedforward - 과거를 묻지 말고, 미래 선택을 엽니다
여기서부터 평가 면담의 성격이 완전히 달라집니다.
리더는 정답을 제시하는 사람이 아니라, 선택지를 함께 탐색하는 사람이 됩니다.
“이 강점을 다음 단계에서는 어디에 써보고 싶으세요?”
“비슷한 상황이 온다면, 다음엔 어떤 선택을 해보고 싶나요?”
“한 가지만 바꿀 수 있다면, 무엇을 시도해보고 싶나요?”
🖍️ 중요한 원칙은 이것입니다.
• 리더의 기대 ❌
• 직원의 선택 ⭕
이 선택이 이후 행동 변화의 출발점이 됩니다.
4️⃣ Action - 목표가 아니라 ‘행동 하나’로 합의합니다
많은 평가 면담이 “다음엔 좀 더 잘해봅시다.”로 끝나지만, 피드포워드는 반드시 여기까지 내려와야 합니다.
“그럼 다음 달까지 어떤 행동을 먼저 해볼까요?”
“어떤 변화가 보이면, 잘 가고 있다고 볼 수 있을까요?”
“제가 어디에서 관찰하거나 피드백 드리면 좋을까요?”
이 단계에서 합의되는 것은 거창한 목표가 아니라, 다음 장면에서 실제로 선택할 행동 하나입니다.
🖍️ 평가 면담이 그날로 끝나지 않고,다음 1on1과 다음 성과 대화로 이어집니다.
5️⃣ Close - 평가와 관계 신호를 분리합니다
마지막 단계는 평가의 기억을 결정합니다.
“이번 점수는 올해의 결과에 대한 이야기이지, 당신에 대한 제 신뢰나 기대가 달라졌다는 의미는 아닙니다.”
이 문장은 위로도, 격려도 아닙니다.
평가 결과와 관계 신호를 분리하는 마무리입니다.
🖍️ 이 단계가 없으면 직원들은 평가를 ‘판정의 기억’으로 저장하게 됩니다.
🔑 5단계 구조 요약
피드포워드 기반 평가 면담은 아래 순서를 반드시 지킵니다.
목적을 먼저 정렬하고
과거는 직원이 해석하게 두며
미래 선택지를 열고
행동 하나로 합의한 뒤
관계 신호를 분리하며 닫는다
이 중 하나라도 빠지면, 평가 면담은 다시 설명 중심 피드백으로 되돌아갑니다.
🎯 실제 코칭 사례
5. 피드포워드에서 가장 자주 망가지는 포인트 7가지
피드포워드는 개념을 몰라서 실패하는 경우보다,
알고도 습관적으로 예전 방식으로 돌아가서 망가지는 경우가 훨씬 많습니다.
특히 평가 면담처럼 리더에게도 긴장도가 높은 장면에서는 평소 몸에 밴 말하기 구조가 자동으로 튀어나옵니다.
아래는 그 ‘자동 반응’이 가장 자주 드러나는 지점들입니다.
1️⃣ Opening 없이 바로 질문부터 던진다
(리더는 “열어줬다”고 생각하지만, 직원은 “떠넘겼다”고 느끼는 순간)
리더는 이렇게 생각합니다.
“결과부터 말하지 말라니까, 질문부터 던지면 되겠지.”
그래서 면담 초반에 이렇게 묻습니다.
“그럼 다음엔 어떻게 해보고 싶어요?”
하지만 직원 입장에서는 이 질문이 이렇게 들립니다.
“이미 판단은 끝났고, 이제 알아서 얘기해보라는 건가?”
왜냐하면 이 대화가 무엇을 위한 자리인지에 대한 설명이 없었기 때문입니다.
🖍️ Opening이 없는 질문은 열린 질문이 아니라 책임을 넘기는 질문으로 인식되기 쉽습니다.
2️⃣ ‘피드포워드’라고 선언해놓고, 바로 과거 설명으로 돌아간다
(말은 바뀌었지만, 구조는 그대로일 때)
리더는 선의를 갖고 말합니다.
“이번엔 피드포워드로 이야기해볼게요.”
그런데 바로 이어서 이렇게 말합니다.
“먼저 왜 이런 평가가 나왔는지부터 설명하겠습니다.”
이 순간, 피드포워드는 사실상 끝났습니다.
왜냐하면 과거 설명이 먼저 나오면, 직원은 자동으로 ‘평가를 받아들이는 모드’로 들어가기 때문입니다.
🖍️ 리더는 “이건 배경 설명일 뿐”이라고 생각하지만, 직원에게는 “결론은 이미 정해졌고, 이제 그 이유를 듣는 시간”이 됩니다.
3️⃣ 질문은 했지만, 답을 기다리지 못한다
(침묵을 견디지 못하는 리더의 습관)
피드포워드 질문을 던진 뒤 잠깐의 침묵이 흐르고, 리더의 머릿속에서는 이런 생각이 올라옵니다.
“질문이 어려웠나?”
“도와줘야 하나?”
그리고 결국 이렇게 말하죠.
“제 생각에는 이런 방향이 좋을 것 같아요.”
이 순간, 선택권은 다시 리더에게 돌아갑니다.
🖍️ 직원들은 ‘생각하는 사람’이 아니라 ‘정답을 기다리는 사람’으로 돌아갑니다.
피드포워드는 질문의 기술이 아니라 침묵을 견디는 구조라는 점을 이 지점에서 가장 많이 놓칩니다.
4️⃣ ‘선택’이 아니라 ‘바람’으로 끝난다
(좋은 말로 마무리되지만, 아무것도 안 바뀌는 이유)
평가 면담이 이렇게 끝납니다.
“다음엔 조금 더 주도적으로 해보세요.”
“좀 더 신경 써주면 좋겠습니다.”
리더 입장에서는 충분히 방향을 준 것처럼 느껴지지만, 직원들 입장에서는 이렇게 해석됩니다.
“도대체 어떻게 하라는 건지는 모르겠다.”
🖍️ 피드포워드는 의욕을 북돋는 말이 아니라, 다음 장면에서 선택할 행동을 구체화하는 대화입니다.
5️⃣ 직원의 선택을 다시 ‘평가’해버린다
(선택을 열어놓고, 다시 닫아버리는 순간)
직원이 말합니다.
“다음엔 회의 전에 쟁점을 정리해보겠습니다.”
리더가 이렇게 반응합니다.
“그것도 좋긴 한데, 사실 더 중요한 건…”
이 말은 틀리지 않았습니다. 하지만 효과는 치명적입니다.
직원은 이렇게 학습합니다.
“내가 뭘 말해도, 결국 답은 따로 있구나.”
🖍️ 피드포워드에서 리더의 역할은 선택을 교정하는 사람이 아니라, 선택을 구체화하도록 돕는 사람입니다.
6️⃣ 행동 합의 없이 ‘분위기 좋은 대화’로 끝낸다
(대화는 좋았는데, 다음이 없는 경우)
면담이 끝나고 리더는 이렇게 느낍니다.
“오늘 대화는 잘 됐다.”
하지만 다음 달이 되면 아무것도 달라지지 않습니다.
왜냐하면 언제부터 + 무엇을 + 어디서 확인할지, 이 세 가지가 합의되지 않았기 때문입니다.
🖍️ 피드포워드는 좋은 이야기로 끝나는 대화가 아니라, 다음 만남으로 이어지는 구조입니다.
7️⃣ Close 단계에서 ‘관계 신호 분리’를 생략한다
(평가가 곧 ‘나라는 존재에 대한 평가’로 저장되는 순간)
리더에게는 당연한 말이 있습니다.
“점수는 결과일 뿐이다.”
하지만 이 말을 명확하게 해주지 않으면, 직원들은 이렇게 받아들입니다.
“이번 점수 = 나라는 존재에 대한 평가”
🖍️ 이 인식이 남아 있으면, 다음 대화에서 아무리 피드포워드를 시도해도 방어가 먼저 올라옵니다.
피드포워드 평가 면담이 무너지는 이유는 리더의 의도나 태도가 아니라, 익숙한 말하기 구조가 다시 작동하기 때문입니다.
그래서 피드포워드는 “잘 말하자”가 아니라 “끝까지 다른 순서를 유지하자”는 훈련에 가깝습니다.
6. 평가가 끝났을 때, 무엇이 남아 있어야 하는가
성과평가 면담이 끝난 뒤, 직원들은 어떻게 느꼈을까요?
❌ “판정받은 느낌이었다” → 기존/일반
⭕ “다음 장면이 그려진다” → 피드포워드
점수를 이해했는지가 아니라, 앞으로 무엇을 해볼 수 있을지가 남아 있는 상태.
그것이 피드포워드 평가 면담이 만들어내는 변화입니다.
그래서 이번 평가 시즌에는 점수를 더 잘 설명하려 애쓰기보다,
👉 대화의 시작점과 구조를 먼저 바꿔보십시오.
✔︎ 결과를 말하기 전에 이 대화가 무엇을 위한 자리인지 먼저 밝히고,
✔︎ 과거를 설득하는 대신 다음 선택을 함께 설계하는 것.
그 전환이 일어나는 순간, 성과평가는 ‘통보’가 아니라 다음 한 해를 여는 대화가 됩니다.
이번 평가 면담이 끝난 뒤, 직원들이 평가 결과보다 “다음엔 이렇게 해볼 수 있겠다”를 먼저 떠올린다면, 그 한 번의 대화는 이미 성과를 만들어내고 있는 중입니다.
[참고] 바로 써먹는 피드포워드 질문 20선
✔︎ 성과평가 면담 시작 단계 (Opening, 대화의 프레임을 여는 질문)
“오늘은 점수를 설명하기보다, 이번 평가를 계기로 다음 단계를 어떻게 준비할지 먼저 이야기하고 싶습니다. 괜찮을까요?”
“이번 평가를 한 문장으로 정리한다면, 본인은 어떻게 표현하고 싶으세요?”
“이번 면담에서 꼭 다뤄보고 싶은 주제가 있다면 무엇일까요?”
“점수 말고, 이번 평가에서 가장 의미 있다고 느낀 지점은 무엇인가요?”
“오늘 대화를 마치고 나갈 때, 어떤 게 정리되면 좋을까요?”
✔︎ 과거 성과를 정리할 때 (Reflection, 설명 대신 자기 인식을 끌어내는 질문)
“올해 가장 잘했다고 느낀 장면은 언제였나요?”
“그 장면에서 본인의 강점이 가장 잘 드러났던 부분은 무엇이었나요?”
“조금 아쉬웠던 선택이 있다면, 어떤 점이었을까요?”
“그 경험을 통해 본인이 새롭게 알게 된 점이 있다면 무엇인가요?”
. “같은 상황이 다시 온다면, 유지하고 싶은 선택은 무엇일까요?”
✔︎ 미래를 여는 핵심 질문 (Feedforward, 피드포워드의 중심 질문들)
“이 강점을 다음 단계에서는 어디에 써보고 싶으세요?”
“다음에는 어떤 방식을 한 번 실험해보고 싶으신가요?”
“한 가지만 다르게 해볼 수 있다면, 무엇을 바꿔보고 싶나요?”
“다음 프로젝트에서 지금보다 더 잘하기 위해 가장 먼저 바꿀 수 있는 행동은 뭘까요?”
“제가 리더로서 어떤 지원을 해주면 그 시도가 가능해질까요?”
✔︎ 실행으로 연결할 때 (Action, 대화를 행동으로 끝내는 질문)
“그럼 첫 시도는 언제부터 해보는 게 좋을까요?”
“어떤 변화가 보이면, 잘 가고 있다고 볼 수 있을까요?”
“이 행동을 실천했는지, 제가 어디에서 확인하면 좋을까요?”
“다음 1on1 때 이 주제를 어떻게 다시 점검하면 좋을까요?”
“이 시도를 방해할 수 있는 변수가 있다면, 미리 어떤 게 있을까요?”
