리더십
[타사사례/성과평가] 객관적으로 평가했는데 납득하지 못할 때, 피드포워드 대화로 바꿔보세요
By 김원우
•
2025. 12. 16.
#성과평가 #고과면담 #피드포워드 #성과기준 #KPI설계 #1on1 #평가대화 #HR코칭 #리더십 #코칭리더십 #팀장코칭 #임원코칭
“분명 합리적인 기준으로 평가했는데, 왜 이렇게 반응이 다를까요?”
“객관적으로 설명했는데, 직원들은 이미 마음을 닫은 것 같았어요.”성과평가 시즌이 다가오면, 리더들은 늘 같은 벽 앞에 서게 됩니다.
✔ 기준은 나름대로 명확했고
✔ 수치와 근거도 준비했고
✔ 상사에게 보고할 논리도 만들었는데정작 직원과의 면담이 끝나고 나면 찜찜함만 남는 상황.
이 리더 역시 그 지점에 서 있었습니다.이번 글에서는 ‘성과 평가를 잘하고 싶었던’ 한 리더가
점수 중심 평가에서 → 피드포워드 기반 성장 대화로 전환해 간 실제 사례를 담고 있습니다.※ 이해를 돕기 위해, 스토리를 약간 각색하고, 이론에 대한 설명을 추가했습니다.
1. “객관적으로 평가하면 이해할 줄 알았습니다”
“이번 평가에서는 감정을 빼고, 객관적인 기준으로만 보자.”
“누가 봐도 납득할 수 있게 정리하면, 불필요한 오해는 없을 거야.”
리더는 평가 시즌이 다가오기 훨씬 전부터 엑셀 파일을 열어 팀원들의 성과를 하나씩 정리하기 시작했습니다.
최대한 주관을 덜어내고, 누가 보더라도 설명 가능한 ‘객관적 근거’를 만들기 위해서였습니다.
• 프로젝트별 기여도
• 일정 준수 여부
• 상사·유관부서 피드백
• 수치로 설명 가능한 결과들
특히 이번 평가에서는 “왜 이 점수인지 설명할 수 있어야 한다”는 압박이 컸습니다.
상사에게도, 팀원에게도, 그리고 무엇보다 스스로에게 납득 가능한 평가여야 한다고 생각했습니다.
하지만 막상 성과 면담이 시작되자, 예상하지 못한 장면을 계속 마주하게 됩니다.
• 설명을 들을수록 말수가 줄어드는 직원
• “네, 알겠습니다”라고 말은 하지만 눈빛이 달라지는 순간
• 면담이 끝난 뒤, 미묘하게 바뀐 태도와 거리감
속으로 이렇게 되뇌였습니다.
“이 정도면 충분히 합리적으로 설명했는데…”
“개인 감정은 최대한 배제했잖아.”
“왜 이렇게 받아들이는 걸까?”
리더의 입장에서는 기준도 있었고, 수치도 있었고, 누구에게나 동일하게 적용했다고 생각했지만, 직원들에게 평가는 여전히 ‘설명된 결과’가 아니라 ‘판정받는 순간’으로 느껴지고 있었습니다.
“내가 설명을 못한 걸까?” 아니면 “평가라는 것 자체가 원래 이런 걸까?”
이 질문이, 이번 코칭의 출발점이 되었습니다.
2. 문제는 대화가 '평가 결과'로 시작했다는 것
“ㅇㅇ님의 평가 결과는 A입니다.”
리더는 평가 결과, 즉 팩트를 먼저 공유하는 것이 합리적인 순서였지만,
이 말을 듣는 직원들의 머릿속에서는 이런 생각이 먼저 떠오릅니다.
“아, 이미 결과는 정해졌구나.”
“이제 그 이유를 듣는 시간이구나.”
이후의 평가 면담은 ‘이미 결정된 내용을 전달받는 자리’가 됩니다.
즉, 평가 결과부터 말하는 순간, 대화는 자동으로 과거에 대한 설명, 리더의 판단 전달 그리고 정리로 흘러가는 거죠.
아무리 설명을 덧붙여도 질문은 나오지 않았고, 대화는 조용해졌습니다.
리더가 “혼자 말하고 있는 것처럼” 느낀 것은 의사소통 능력이 부족해서가 아니라, 결론부터 말하는 대화의 순서에서 온 자연스러운 결과입니다. 직원들이 자신의 생각이나 해석을 꺼낼 여지가 거의 없었던 것이죠.
🖍️ 평가 대화는 어떻게 시작해야 했을까?
평가 결과, 즉 과거의 팩트가 아니라, 미래를 묻는 질문부터 시작하면 어떻게 될까요?
평가 면담이 ‘판정’이 아닌 성장을 함께 설계하는 대화가 될 수 있지 않을까요?
과거의 점수를 설명하는 대신,
✔︎ 앞으로 무엇을 더 해보고 싶은지
✔︎ 다음 단계에서 어떤 시도를 해보고 싶은지
이 두 가지 질문이 리더의 평가 피드백 중심 면담을 피드포워드 중심의 대화로 바꾼 출발점이었습니다.
그리고 그 전환을 가능하게 하기 위해, 평가 대화 전부터 준비해야 할 것들이 있다는 사실을 깨닫게 됩니다.
3. 실행 전략 1 - 평소에 평가 준비를
이제, 평가 대화를 ‘결과’가 아닌 ‘미래’, '성장'으로 시작해야 한다는 건 이해했습니다.
그런데, 평가 면담에서 갑자기 미래 이야기를 꺼내도 괜찮은 걸까요?
미래 이야기, 즉 피드포워드가 자연스럽게 작동하려면, 그 전에 반드시 준비돼 있어야 할 것들이 있습니다.
1) 평가는 한 번의 면담이 아닌 ‘연중 과정’
지금까지 리더에게 평가는 연말에 집중된 하나의 이벤트였습니다.
평소에는 성과에 대한 이야기를 하지 않다가, 평가 시즌이 되면 평가 기준과 결과가 설명하고, 직원들은 그 자리에서 처음으로 자신의 위치를 확인합니다.
이러한 구조에서는 앞으로의 성장에 대한 질문을 던져도 소용이 없습니다.
직원 입장에서는 이렇게 느낄 수밖에 없기 때문이죠.
“이건 그냥 형식적인 질문이겠지.”
“결과는 이미 정해졌는데…”
따라서, 리더는 평가를 다음과 같이 바꾸기로 합니다.
✔ 최종 평가 면담 1회 → ❌
✔ 평가 전부터 이어지는 짧은 대화들 → ⭕
평가 전, 즉 평소 정기적인 1on1 미팅을 통해 성과와 기준을 조금씩, 반복해서 다루기 시작했죠.
2) '결과'보다 ‘기준’을 먼저
이전에는 성과 결과를 모아두었다가 평가 시즌에 한 번에 설명했다면, 이제는 이렇게 말하기 시작했습니다.
“이번 분기에는 결과도 중요하지만, 저는 특히 ○○ 상황에서의 판단 과정을 보고 있어요.”
“이 업무에서는 성과 자체보다, 이슈를 언제 공유했는지가 중요한 기준입니다.”
이 대화의 목적은 점수를 예고하는 것이 아니라, ‘내가 무엇을 기준으로 보고 있는지’를 미리 드러내는 것이었습니다.
직원들은 평가 결과를 들은 후, “왜 이런 평가를 받았는지” 별도로 해석할 필요가 없습니다.
3) 조직 차원의 ‘성과 기준 공감대’부터
“우리 부서의 성과를 상사에게 설명해야 한다면, 어떤 기준과 지표가 필요할까요?”
이 질문을 통해, 평가 면담이 단순히 평가 결과를 공유하는 자리가 아니라, 성과를 어떻게 정의할 것인가를 함께 정리로 자리매김할 수 있습니다. 그 과정에서
• 부서 KPI에 반영할 아이디어를 얻을 수 있었고
• 부서 성과를 입증할 수 있는 계량 지표 후보가 도출됐으며
• ‘평가 기준’이 리더의 언어가 아니라 팀이 공유하는 언어로 바뀌기 시작했습니다.
④ ‘기억’이 아닌, ‘관리’의 영역으로
평가 시즌이 다가올 때, 리더가 가장 두려워했던 것은 “내 기억에 남은 주관적인 장면만으로 평가하게 되진 않을까?”
따라서, 성과를 최대한 수치와 기록으로 남기는 방식을 택했습니다.
• 팀·개인 성과를 가능한 한 계량화
• 프로젝트별 관찰 포인트 간단히 기록
• 주간 회의에서 성과 관련 내용을 자연스럽게 공유
이러한 준비 덕분에, 리더는 ‘그때그때 떠오르는 인상’이 아니라, 시간을 두고 축적된 맥락 위에서 평가 및 피드백 할 수 있게 되었습니다.
🎯 사전 준비가 만든 가장 큰 변화
몇 달이 흐른 뒤, 평가 시즌이 다시 찾아왔고, 다음과 같은 변화를 발견할 수 있었습니다.
✔︎ 직원들이 점수 자체보다 “다음엔 무엇을 더 준비하면 좋을지”를 묻기 시작했고
✔︎ 평가 면담이 결과를 설명하는 자리가 아니라 그동안의 흐름을 정리하는 자리가 되었습니다.
“평가 면담에서 미래 이야기가 가능해진 건, 면담 당일의 기술이 아니라 그 이전의 준비 덕분이었다.”
4. 실행 전략 2 – 피드포워드(Feedforward)
사전 준비가 갖춰지자, 리더는 비로소 평가 면담의 시작점을 바꿀 수 있게 되었습니다.
더 이상 “이번 평가 결과는 A입니다”로 시작하지 않는 것이죠.
1) 평가 면담의 '첫 문장'을 바꿉니다
가장 먼저 바꾼 것은 점수가 아니라, 시작 문장이었습니다.
“이번 평가를 계기로, 앞으로 어떤 방향으로 더 성장해보면 좋을지 먼저 이야기해보고 싶습니다.”
이 한 문장만으로도 평가 면담의 공기가 달라졌습니다.
직원들은 ‘결과를 전달받는 사람’이 아니라 대화에 참여하는 사람으로 자리를 잡게 됩니다.
2) 과거 평가는 짧게, '미래' 이야기는 길게
피드포워드 면담에서는 과거의 평가 결과를 얘기하지 않는 것이 아니라, 그것을 다루는 시간이 달라집니다.
“올해 이런 성과를 만들어낸 점은 분명 의미 있었습니다.”
“이 과정에서 ○○ 역량은 확실히 강화된 게 보였어요.”
과거의 성과를 짧게 다룬 후, 곧바로 초점을 옮깁니다.
“이 강점을 다음 단계에서는 어디에 더 써볼 수 있을까요?”
“비슷한 상황이 온다면, 다음엔 어떤 선택을 해보고 싶으세요?”
과거는 정리하고, 대화의 중심은 앞으로의 선택에 둔 것입니다.
3) 리더는 답을 주는 대신 '질문'을 남깁니다
이전 평가 면담에서 리더는 답을 주는 사람이었습니다.
무엇이 부족한지 말해주고, 무엇을 보완해야 하는지 정리해주고, 다음 목표를 제시했습니다.
피드포워드 면담에서는 답을 말하기보다, 질문을 남깁니다.
“다음 프로젝트에서 지금보다 더 잘하기 위해 어떤 시도를 해보고 싶나요?”
“제가 리더로서 어떤 지원을 해주면 그 시도가 가능해질까요?”
이 질문은 직원들이 스스로 방향을 선택하게 만드는 장치가 됩니다.
4) 실행은 ‘목표’가 아니라 ‘행동’으로 합의합니다
피드포워드 대화가 말로만 끝나지 않도록, 리더는 마지막에 반드시 한 단계를 더 거칩니다.
“그럼 다음 달까지 어떤 행동을 먼저 해보는 게 좋을까요?”
“제가 그 변화를 어디에서 확인하면 될까요?”
이 단계에서 합의된 것은 거창한 목표가 아니라, 구체적인 행동 한두 가지였습니다.
그래서 평가 면담은 “잘해봅시다”로 끝나지 않고, 다음 만남으로 이어질 여지를 남깁니다.
🎯 피드포워드 평가 면담 후에
평가의 목적이 바뀌자, 대화의 분위기와 팀원의 반응도 함께 달라졌습니다.
피드포워드 면담 이후, 리더가 느낀 가장 큰 변화는 다음과 같습니다.
✔︎ 평가 결과를 이야기해도 직원의 방어가 눈에 띄게 줄었고
✔︎ 면담이 끝난 뒤 직원이 먼저 다음 이야기를 꺼내기 시작했습니다.
리더는 이렇게 말했습니다.
“이제 평가는 점수를 통보하는 시간이 아니라, 다음 장면을 함께 정리하는 시간이 됐습니다.”
5. 피드포워드 면담 구조
이처럼 피드포워드 면담은 말의 톤을 바꾸는 기술이 아니라, 평가 대화의 흐름과 역할을 바꾸는 방식이었습니다.
앞의 사례에서 사용한 피드포워드 대화를 현장에서 바로 적용할 수 있도록 구조로 정리하면 다음과 같습니다.
1️⃣ Opening — 목적 정렬
피드포워드 면담은 첫 문장에서 이미 방향이 결정됩니다.
“오늘은 점수를 통보하는 자리가 아니라, 다음 한 해의 성장 방향을 함께 이야기하고 싶습니다.”
이 한 문장은 팀원의 심리적 방어를 먼저 낮추고, 면담의 목적을 ‘판정’이 아닌 성장을 위한 미래의 ‘공동 설계’로 바꿉니다.
👉 포인트
• 점수를 숨기려는 말이 아니라
• 대화의 성격을 먼저 규정하는 선언입니다
2️⃣ Reflection — 과거를 돌아보되, 오래 머물지 않습니다
이 단계의 핵심은 잘잘못을 가르는 것이 아닙니다.
리더는 질문만 던지고, 직원들이 먼저 말하도록 기다립니다.
“이번 해 가장 잘한 점은 무엇이라고 생각하세요?”
“스스로 성장했다고 느낀 순간은 언제였나요?”
“어려웠던 장면에서 어떤 걸 배우셨나요?”
👉 목적은
• 평가 방어를 유도하는 것이 아니라
• 자기 인식을 끌어올리는 것입니다.
과거는 미래를 위한 재료로만 다뤄집니다.
3️⃣ Feed-Forward — 미래 선택지를 함께 탐색
여기서부터 평가 면담의 성격이 완전히 달라집니다.
리더는 답을 주지 않고, 선택지를 함께 탐색합니다.
“다음에는 어떤 방식을 시도해보고 싶으세요?”
“지금 강점을 더 살릴 수 있는 장면은 어디일까요?”
“제가 리더로서 어떤 지원을 해주면 도움이 될까요?”
👉 중요한 점
• 리더의 방향이 아니라,
• 팀원이 선택한 방향이 중심이 된다는 것입니다.
이 선택이 이후 실행의 동력이 됩니다.
4️⃣ Execution — 실행은 ‘목표’가 아니라 ‘행동’으로
피드포워드는 좋은 이야기로 끝나면 의미가 없습니다.
이 단계에서는 반드시 행동 수준까지 내려옵니다.
“첫 실천은 언제부터 시작해볼까요?”
“어떤 변화가 보이면, 잘 가고 있다고 볼 수 있을까요?”
“제가 관찰하거나 피드백 드리면 좋은 포인트는 무엇일까요?”
👉 포인트
• 목표보다 습관
• 크기보다 실행 가능성
이 합의가 다음 1on1과 다음 평가를 연결합니다.
5️⃣ Close — 평가가 아닌 ‘동반자’로 기억되게
마지막 한 문장은 평가의 기억을 결정합니다.
“이번 점수가 당신을 바라보는 제 신뢰가 바뀌었다는 의미는 아닙니다.”
이 문장은 평가 결과와 관계의 신호를 분리해 줍니다.
그래서 팀원은 평가를 ‘판정’이 아니라 성장 대화의 한 장면으로 기억하게 됩니다.
🎯 리더십 스킬/TIP 세부 설명(링크)
• [리더십스킬/TIP/성과평가] 평가결과 통보에서 성장 설계로 전환, 피드포워드(Feedforward) 피드백
6. 이 대화는 당신의 성장을 함께 설계하는 시간입니다
성과평가는 결국 점수의 문제가 아니라, 그 점수가 어떤 대화로 전달되느냐의 문제입니다.
같은 기준, 같은 결과라도 과거를 설명하는 평가가 되느냐, 미래를 설계하는 대화가 되느냐에 따라 팀원이 받아들이는 경험은 완전히 달라집니다.
이 사례의 리더가 바꾼 것은 등급도, 기준도 아니었습니다.
평가가 시작되는 순서, 질문의 방향, 그리고 “이 대화는 당신의 성장을 함께 설계하는 시간이다”라는 메시지였습니다.
평가 시즌을 앞두고 있다면, 점수를 말하기 전에 그 직원의 다음 장면을 먼저 떠올려 보시기 바랍니다.
그리고 이렇게 질문해 보세요.
“이번 평가를 계기로, 우리는 어떤 성장을 함께 설계해볼 수 있을까요?”
그 한 문장이 성과평가를 둘러싼 긴장을 신뢰와 성장의 대화로 바꾸는 리더십의 출발점이 될 수 있습니다.
