리더십
[동기부여] 팀원들에게 성취감을 주는 리더십 (1) 핵심 기술
By 김원우
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2025. 6. 25.
리더는 팀원들의 동기 수준을 민감하게 읽고, 그들이 자발적으로 몰입할 수 있는 환경을 설계할 수 있어야 합니다. 그중에서도 ‘성취감’은 단순한 칭찬이나 보상만으로는 채워지지 않습니다. 팀원이 어떤 일을 해냈을 때, 그것이 자신의 성장과 조직의 목적에 연결되어 있다고 느낄 때 비로소 진정한 동기가 발생합니다.
특히 빠르게 변화하는 조직 환경에서는 단기 성과보다 지속 가능한 몰입이 훨씬 중요합니다. 외적인 인센티브나 상시 피드백도 필요하지만, 더 강력한 동기 부여는 팀원 스스로가 자신의 역할을 자각하고 성장을 경험하는 구조에서 비롯됩니다. 성취감을 통해 내면의 동기가 유발될 때, 리더가 말하지 않아도 스스로 움직이는 팀이 만들어집니다.
이 글에서는 『Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us』의 저자 Daniel H. Pink의 핵심 인사이트를 기반으로, 성취감을 자극하는 팀 운영 전략을 살펴봅니다.
1. 성취감은 단순한 칭찬에서 나오지 않습니다
✔︎ “잘했어”, “수고했어”라는 말로 팀원들에게 동기부여하려는 리더들이 많습니다.
• 이런 칭찬은 일시적인 만족을 줄 수는 있지만, 반복되면 점점 효과가 줄어들고 '습관적 반응'에 그칠 수 있습니다.
• 예: 팀원 A가 힘든 프로젝트를 성공적으로 마쳤을 때, 단지 "고생했어" 한마디로 마무리된다면 그 경험은 기억에 남지 않을 가능성이 높습니다.
- 그 프로젝트를 통해 성장한 부분이나 스스로 선택한 전략이 성과로 이어졌다는 점을 구체적으로 되짚어준다면, A는 자신의 역할에 대해 더 큰 동기부여가 됩니다.
“진짜 동기는 외적 보상이 아니라 내적 동기에서 비롯된다.”
다니엘 핑크는 내적 동기를 세 가지 축으로 정의합니다:
1. 자율성(Autonomy): 일을 통제당하는 것이 아니라, 스스로 방향을 선택하는 힘
- 예: 팀원 B가 업무를 선택하거나 자신의 일정을 자율적으로 조정할 수 있도록 허용받을 때, 책임감과 몰입도가 높아짐
2. 숙련도(Mastery): 어떤 기술을 점점 더 잘하게 되는 과정에서 느끼는 만족감
- 예: 팀원 C가 데이터 분석 역량을 높이기 위해 사내 교육 프로그램에 참여하고, 그 결과 프로젝트에 더 전문적으로 기여하게 되었을 때 성취감을 경험
3. 목적(Purpose): 내가 하는 일이 더 큰 가치에 기여하고 있다는 감각
- 예: 팀원 D가 고객의 피드백을 통해 본인의 작업이 실제 사용자에게 긍정적인 영향을 미쳤다는 것을 인식할 때, 자신의 일에 대한 의미를 깊이 느끼게 됨
이 세 가지가 팀원이 느끼는 성취감의 본질입니다. 이제, 각 요소를 어떻게 팀 운영에 반영할 수 있는지 살펴보겠습니다.
2. 가장 강력한 도구는 자율로 배우는 것 (Learning by Autonomy)
리더가 모든 업무를 할당하고 감시하는 구조에서는 팀원 스스로 동기를 느끼기 어렵습니다. 오히려 자율성이 주어졌을 때 팀원은 자신이 주체가 되어 일한다고 느끼며 더 큰 책임감을 갖게 됩니다.
Daniel Pink는 자율성이 단순히 '맡기는 것'이 아니라, 자신이 선택하고 방향을 설정하는 능력이라고 주장합니다.
• 지시 1: 팀원 E에게 특정 보고서를 작성하라고 지시
• 지시 2: 팀원 E에게 '다음 분기 성과를 설명하는 자료를 팀 내외부 공유용으로 준비해보자'는 목표만 주고 형식과 구성은 자유롭게 설계하라고 지시
→ 지시 2에 대해 더 창의적이고 주도적으로 업무 수행
또한 자율성은 단지 개인의 결정권에 그치지 않고, 스스로의 선택이 존중받고 있다는 감정, 즉 심리적 주인 의식을 불러일으킵니다. 이는 업무 몰입과 성취감을 결정짓는 가장 중요한 요인 중 하나입니다.
✔ 이렇게 해보세요:
• 팀원 각자에게 일정 내에서 선택 가능한 업무 항목을 제시하세요.
• 주 단위로 본인이 우선순위를 조정할 수 있는 권한을 부여하세요.
• 자율적으로 결정한 업무에 대해 스스로 피드백을 기록하게 하세요.
3. 자신의 성장 궤적을 명확하게 인식해야
팀원에게 지속적으로 성취감을 제공하려면, 그들이 자신의 성장 과정을 스스로 인식하고 내재화할 수 있는 구조를 만들어야 합니다. 이는 단순히 결과를 칭찬하는 것에 그치지 않고, 팀원이 매 순간 자신이 어떤 부분에서 발전했는지를 체감할 수 있는 시스템을 설계하는 것을 의미합니다.
예를 들어, 팀원 F가 반복적인 고객 응대를 통해 업무 처리 속도와 품질을 향상시켰다면, 리더는 단순한 성과 평가가 아니라 “이번엔 이런 유형의 문의도 능숙하게 처리하셨네요. 예전보다 훨씬 신속하고 정확해졌습니다”라고 구체적인 차이를 짚어줌으로써, 그가 자신의 성장 곡선을 명확하게 볼 수 있도록 도와야 합니다.
이처럼 자신의 성장 궤적을 스스로 확인할 수 있으면, 팀원은 내면의 동기를 지속적으로 자극받으며 자기 효능감을 갖게 됩니다. 이것이 결국 외적 보상이나 비교 우위를 넘어서 개인의 지속 가능한 경쟁력을 형성하게 되는 핵심입니다.
✔ 이렇게 해보세요:
• 업무별로 성과 목표를 미시적으로 쪼개어, 진행 중에도 성취 경험을 하게 하세요.
• 성장 일지를 도입하여, 본인이 익힌 기술이나 배운 점을 매주 기록하도록 유도하세요.
• 일정한 기준을 넘을 때마다 자신이 직접 그 진전을 요약하고 팀에 공유하도록 하세요.
4. '이 일이 의미 있다'고 느껴야
사람은 자신의 일이 더 큰 가치에 기여한다고 느낄 때, 그 일에 몰입하게 됩니다. 단순한 업무도 '왜 하는지'가 명확해지는 순간, 그 일은 개인의 일상을 뛰어넘어 조직과 사회에 기여하는 '의미 있는 활동'으로 변합니다.
예를 들어, 팀원 G가 고객 응대 업무를 담당하고 있다면, 그 업무가 단순히 '불만 해결'이 아니라 '고객과의 관계를 회복하고 회사의 신뢰를 재구축하는 일'이라고 설명된다면, 같은 업무도 훨씬 더 자발적이고 정성스럽게 수행하게 됩니다.
Daniel Pink는 목적(Purpose)이야말로 내적 동기의 핵심 축이라고 강조합니다. 하지만 많은 리더들이 이 점을 간과한 채 단기 성과와 실행만을 강조합니다. 팀원이 매일 하는 일이 조직의 어떤 비전과 연결되어 있고, 고객에게 어떤 긍정적 영향을 미치는지를 주기적으로 알려주는 것은 매우 중요합니다.
또한 목적은 개인화되어야 합니다. 즉, 조직의 미션이 아니라, 팀원 각자의 가치관과 업무의 연결고리를 만들어야 합니다. 그럴 때 진정한 의미 부여가 발생하고, 이는 곧 성취감과 연결됩니다.
✔ 이렇게 해보세요:
팀 회의 때 업무 목표를 조직의 미션/비전과 연결해 설명하세요.
‘이 일이 우리 고객/사회에 어떤 영향을 주는가?’를 질문하는 문화를 만드세요.
팀원 개개인의 가치를 업무 목표와 연결하는 코칭 대화를 도입하세요.
4. 성취감을 설계하는 리더가 되기 위해
팀원들에게 성취감을 제공하는 것은 단순히 인간적인 배려 차원을 넘어서, 조직의 지속 가능한 성과를 이끄는 핵심 전략입니다. 자율성을 보장하고, 성장의 흔적을 인식하게 하며, 더 큰 목적과 연결해주는 리더는 단기성과 이상의 성과를 만들어냅니다.
Daniel Pink가 말한 것처럼, 사람은 본능적으로 자율성과 성장, 의미를 갈망합니다. 이 세 가지 요소는 성취감을 촉진하는 내적 동기의 기반이며, 이를 실천하는 조직문화는 자발적인 몰입을 만들어냅니다. 우리가 리더로서 해야 할 일은 그 구조를 설계하고, 그 구조 안에서 팀원 개개인이 자신의 가치를 실현할 수 있도록 돕는 것입니다.
성과는 관리의 결과이지만, 성취감은 설계의 결과입니다. 당신의 팀은 지금 어떤 구조 안에서 일하고 있습니까?
오늘부터 팀원 한 명에게 자율성을 묻고, 성장의 흔적을 찾아주고, 그 의미를 함께 되새기는 대화를 시작해보세요. 작지만 구조적인 변화가, 팀 전체의 동기를 바꾸는 강력한 출발점이 될 수 있습니다.
