리더십
[리더십스킬/TIP/피드백] 활력 없는 조직을 바꾸는 칼로저스의 ‘무조건적 수용’ 피드백
By 김원우
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2025. 12. 15.
#조직문화 #심리적안정감 #리더십 #무조건적수용 #피드백구조 #리더십코칭 #팀장코칭 #감정기반질문 #신뢰형리더십 #조직심리 #칼로저스
조직을 활력 있게 바꾸고 싶다는 생각은 대개 성과가 무너졌을 때가 아니라, 성과는 유지되는데 에너지가 빠져나간 느낌이 들 때 시작됩니다.
✔︎ 회의는 돌아가고, 일은 진행되지만
✔︎ 사람들이 먼저 나서지 않고,
✔︎ 아이디어는 최소한만 공유되며,
✔︎ 대화에는 늘 조심스러움이 묻어 있습니다.그래서 리더는 고민합니다.
“분위기를 바꿔야 하나?”, “내가 너무 딱딱한가?”, “요즘 팀원들은 왜 이렇게 조용할까?”하지만 많은 경우, 활력 없는 조직의 문제는 분위기나 성격의 문제가 아니라, 사람들이 더 이상 안전하다고 느끼지 못하게 된 구조의 문제입니다.
이 글에서는 조직의 활력을 되살리고 싶어 하는 리더들을 위해, 그 출발점이 되는 칼 로저스(Carl Rogers)의 '무조건적 수용(Unconditional Positive Regard)' 기반 피드백을 소개합니다.
1. 무조건적 수용이란?
무조건적 수용(Unconditional Positive Regard)은 미국의 심리학자 칼 로저스(Carl Rogers)가 제시한 개념입니다.
그는 상담 이론을 연구한 학자라기 보다는 사람들이 언제, 어떤 조건에서 변화하는지를 평생 관찰한 임상가입니다.
그가 던진 질문은 단순합니다.
“사람은 언제 스스로를 돌아보고, 행동을 바꾸는가?”
당시의 상담, 교육, 조직 문화는 주로 문제를 지적, 해석, 설득하는 방식이었는데, "잘못된 행동을 분석해 주고, 왜 그런지 설명해 주면 사람은 합리적으로 바뀔 것"이라 믿었죠.
하지만 실제로는 정반대의 장면이 계속 목격됐습니다.
• 강하게 지적할수록 사람들은 방어했고
• 논리적으로 설명할수록 침묵했으며
• “왜 그렇게 했는지 말해보라”는 질문 앞에서 숨었습니다.
그런데, 문제를 바로잡거나 행동을 정당화해 주지 않고, 그저 “당신은 이 상태 그대로도 존중받을 가치가 있다”는 태도를 유지한 것만으로도 자신의 행동을 돌아보고 변화를 시작한 사례가 눈에 띄었습니다. 이러한 경험이 반복되면서 로저스는 하나의 중요한 결론에 도달합니다.
“사람은 평가받고 있을 때가 아니라, 자신의 존재가 안전하다고 느낄 때 변화한다.”
이 결론을 이론으로 정리한 것이 바로 무조건적 긍정적 존중, 즉 무조건적 수용(Unconditional Positive Regard)입니다.
🎯 실제 코칭 사례
2. '무조건 좋게 봐주자는 것'은 아닙니다
무조건적 수용이라는 표현 때문에 '뭐든 다 받아주는 것', '기준을 낮추는 것' 또는 '문제 행동을 그냥 넘어가는 것'으로 오해하기도 합니다.
하지만 로저스가 말한 무조건적 수용은 '행동에 대한 평가를 멈추는 것'이 아니라, "사람과 행동을 분리해서 보는 태도"를 의미합니다.
즉, 다음을 동시에 유지하는 능력입니다.
• 이 사람은 존중받아야 할 존재라는 인식
• 이 행동은 다뤄야 할 대상이라는 판단
결국, 사람이 변하지 않는 가장 큰 이유는 문제가 무엇인지 몰라서가 아니라, 그 문제를 마주했을 때 '내가 부정당할 것 같다'는 두려움 때문이라는 것이죠.
🖊️ 왜 ‘무조건적’이어야 하는가
여기서 ‘무조건적'이란 단어의 의미를 살펴보겠습니다.
먼저, 직원들이 “잘하면 존중받고, 못하면 가치가 떨어진다”고 느끼게 되면, 그 존중은 조건부라고 할 수 있습니다.
그 조건부 존중 안에서는 자신의 약점, 실수, 불완전함을 있는 그대로 바라볼 수 없습니다.
바로 방어가 작동하기 때문이죠.
로저스는 이를 “사람들은 자신을 지키기 위해 자신이 보고 싶지 않은 부분을 왜곡하거나 회피한다.”고 설명합니다.
즉, 무조건적 수용은 “네가 잘하든 못하든, 당신이라는 존재는 안전하다”는 메시지를 일관되게 전달하는 태도입니다.
이 메시지가 깔릴 때에만, 직원들은 처음으로 “그래, 이 행동은 다시 봐야겠다”고 말할 수 있게 되는 것입니다.
▶︎ 조직에서의 무조건적 수용
조직에서는 리더의 말 한마디가 피드백이 되기도 하고, 평가가 되기도 하며, 때로는 정체성에 대한 공격으로 받아들여지기도 합니다.
리더가 행동을 지적할 때, 직원들은 이렇게 느낄 수 있죠.
• “나는 신뢰받지 못하고 있구나.”
• “이 조직에서 나는 부족한 사람이구나.”
이 순간, 학습은 멈추고 방어가 시작됩니다.
따라서, “당신이라는 사람은 존중받는다. 그래서 우리는 이 행동을 함께 다룰 수 있다.”는 메시지가 전달될 때, 피드백은 평가가 아니라 성장 대화가 될 수 있습니다.
🎯 무조건적 수용은 태도가 아니라 구조입니다
무조건적 수용은 리더가 더 따뜻해지거나 더 좋은 사람이 되겠다고 마음먹는 문제가 아닙니다.
대화의 구조, 특히 어떤 순서로 무엇을 말하느냐의 문제입니다. 사람을 먼저 지키고, 행동을 나중에 다루는 구조가 반복될수록
조직에는 다음과 같은 신호가 쌓입니다.
• “여기서는 실수해도 된다”
• “여기서는 솔직해도 된다”
• “여기서는 나를 사람으로 본다”
그리고 이 신호들이 쌓였을 때, 조직의 활력은 리더가 애쓰지 않아도 자연스럽게 돌아오기 시작합니다.
3. 무조건적 수용 기반의 피드백 4단계
무조건적 수용 기반 피드백의 핵심은 “무엇을 말하느냐”가 아니라 “어떤 순서로 말하느냐”입니다.
같은 피드백도 사람을 먼저 건드리면 방어가 생기고, 사람을 먼저 지키면 학습이 시작됩니다.
아래 4단계는 사람의 정체성 안전감을 유지한 상태에서 행동 변화를 이끌어내기 위한 최소 구조입니다.
Step 1. 존재와 의도를 먼저 수용합니다
첫 단계의 목적은 단순합니다.
“나는 지금 부정당하고 있지 않다”는 신호를 먼저 전달하는 것입니다.
중요한 점은, 이 단계가 칭찬이나 격려가 아니라 ‘사실 기반의 인정’이라는 것입니다.
❌ 감정적 칭찬이나 근거 없는 위로, 행동을 덮는 말 대신,
⭕ 그 사람이 실제로 했던 노력, 의도, 맥락을 있는 그대로 짚어줍니다.
예를 들어,
• “이번 과제에 ○○님이 꽤 많은 시간을 들여 고민한 게 느껴졌어요.”
• “그 선택을 하게 된 배경은 충분히 이해했습니다.”
• “이 일을 가볍게 넘기지 않았다는 점은 분명합니다.”
이를 통해, 방어 모드를 차단하고, ‘듣고 있어도 괜찮다’는 심리적 공간을 확보할 수 있습니다.
Step 2. 사람과 행동을 분리해 다룹니다
이 단계가 무조건적 수용의 핵심입니다.
사람을 주어로 쓰지 않고, 행동만 대상으로 올리는 것이 핵심입니다.
❌ “○○님은 항상 정리가 안 돼요.”
⭕ “이번 보고서는 읽는 사람이 흐름을 잡기 어려웠습니다.”
이때 다루는 행동은 성격이나 태도, 의도 추축이 아닌, 반드시 관찰 가능하고, 수정 가능한 단위여야 합니다.
🎯 효과
✔ ‘나는 문제’가 아니라 ‘이 행동이 대상’이라는 인식
✔ 자기방어 대신 자기성찰 가능
Step 3. 평가 대신 ‘조정 언어’를 사용합니다
사람을 가장 빠르게 방어하게 만드는 것은 ‘잘못’, ‘부족’, ‘문제’ 같은 평가 언어입니다.
무조건적 수용 기반 피드백에서는 행동을 규정하기 보다는 방향을 제안하는 표현을 사용합니다.
✔ “틀렸다” 대신 → “조정이 필요하다”
✔ “부족하다” → “보완 여지가 있다”
✔ “문제다” → “리스크가 있다”
이 차이는 작아 보이지만, 사람의 뇌에서는 ‘공격’과 ‘협의’만큼 다르게 인식됩니다.
🎯 효과
✔︎ 피드백을 ‘판정’이 아닌 ‘설계’로 인식
✔︎ 대화가 끊기지 않고 이어짐
Step 4. 다음 행동을 함께 설계합니다
피드백의 목적은 납득이나 반성이 아니라 발전을 위한 다음 행동을 만드는 것입니다.
하지만 행동 제안이 명령이나 지시로 들리는 순간, 무조건적 수용은 무너집니다.
그래서 이 단계에서는 함께 설계하는 언어를 사용합니다.
예시
• “다음엔 초안 단계에서 핵심 메시지를 한 줄로 먼저 정리해볼까요?”
• “이 부분은 제가 예시 하나를 같이 만들어볼게요.”
• “다음 미팅 전에 한 번만 이 방식으로 실험해 보면 어떨까요?”
이때의 다음 행동은 작고, 바로 시도 가능하며, 실패해도 안전한 수준이어야 합니다.
🎯 효과
✔︎ 피드백이 압박이 아닌 실험으로 전환
✔︎ 실제 행동 변화로 연결
※ 이 4단계가 지켜지지 않을 때 발생하는 문제
• Step 1이 빠지면 → 방어적으로 변화
• Step 2가 흐려지면 → 정체성 공격
• Step 3이 무너지면 → 평가 대화로
• Step 4가 없으면 → 좋은 말로 끝나버림
즉, 무조건적 수용 기반 피드백은 네 단계가 모두 있어야만 작동합니다.
4. 적용 시 유의사항
무조건적 수용 피드백은 말을 부드럽게 하거나 분위기를 좋게 만드는 기술이 아닙니다.
실제로는 피드백을 꺼내는 방식과 순서를 바꾸는 일에 가깝습니다.
따라서, 이해는 했어도 쉽게 어긋나는 경우가 많죠.
아래 내용은 무조건 수용 피드백을 활용할 때, 리더가 주의해야 할 지점들입니다.
1) 피드백은 ‘사람 이야기’부터 시작해야
피드백을 할 때 가장 흔한 실수는 곧바로 잘못된 점이나 아쉬운 점부터 말하는 것입니다.
이렇게 시작하면 상대는 “지금 평가받고 있구나”라고 느끼기 쉽습니다.
무조건적 수용 피드백에서는 먼저 그 사람이 이 일을 어떻게 받아들이고 있었는지, 얼마나 신경을 쓰고 있었는지를 짚어주는 것이 필요합니다.
이는 칭찬을 하라는 뜻이 아니라, 상대의 입장을 한 번 정리해 주는 과정입니다.
이 과정을 거치면 상대는 ‘적어도 내 상황은 알고 있구나’라고 느끼게 되고, 그 다음 이야기를 들을 준비가 됩니다.
2) 이해한다는 말 뒤에는 반드시 행동 이야기가 따라와야
“그럴 수 있어요.” “이해합니다.”
이 말로 대화를 끝내면 상대는 편해질 수는 있지만, 무엇을 바꾸어야 하는지는 남지 않습니다.
무조건적 수용은 아무 말도 하지 않는 것이 아니라, 그 다음에 행동을 이야기하기 위한 전제입니다.
즉, “그렇게 생각한 이유는 이해합니다.
그래서 이 결과를 놓고 이런 점은 다시 볼 필요가 있습니다.”와 같이 이어져야 합니다.
3) ‘하지만’이 나오려 하면, 말의 순서를 다시 점검해야
“이해는 하는데요, 하지만…”
이 표현은 리더에게도 익숙하고 자연스럽지만, 듣는 사람에게는 앞의 말이 형식적으로 들리기 쉽습니다.
이 표현을 쓰고 싶어질 때는 대개 인정이 충분히 전달되지 않았을 가능성이 큽니다.
이럴 때는 문장을 고치기보다, 인정의 내용을 조금 더 구체적으로 짚어주는 것이 도움이 됩니다.
즉, “이해합니다”에서 멈추지 말고, ‘무엇을’ 이해했는지를 말해주는 것이 중요합니다.
4) 성격이나 태도 대신, 구체적인 행동을 말해야
“소극적이다”, “의욕이 없다”, “태도가 아쉽다”는 표현은 사람 전체에 대한 평가로 들리기 쉽습니다.
이런 말은 대화를 막는 경우가 많습니다.
피드백에서는 누구나 확인할 수 있는 행동을 중심으로 이야기해야 합니다.
예를 들어 “회의에서 의견을 거의 내지 않았습니다”, “보고서에 결론이 마지막까지 나오지 않았습니다”처럼 구체적으로 말하는 편이 훨씬 좋습니다.
이렇게 하면 상대는 자신이 바꿀 수 있는 지점을 명확히 인식하게 됩니다.
5) 조언은 지시처럼 들리지 않게 제안해야
피드백의 마지막 단계에서 리더는 보통 해결책을 제시하고 싶어 합니다.
하지만 지시처럼 들리는 순간, 대화는 다시 위계적인 분위기로 돌아갑니다.
그래서 무조건적 수용 피드백에서는 해결책을 ‘정답’처럼 주기보다 한 번 시도해 볼 수 있는 방법으로 제안하는 것이 좋습니다.
“다음에는 이렇게 해보는 건 어떨까요?”
“이 방식으로 한 번만 시험해보면 좋겠습니다.”
이런 표현은 상대가 스스로 움직일 여지를 남깁니다.
6) 상대의 감정이 정리되지 않았다면, 속도를 늦춰야
상대가 많이 실망했거나, 억울해하거나, 긴장해 있는 상태라면 아무리 논리적인 피드백도 잘 들리지 않습니다.
이럴 때는 당장 행동을 정리하기보다 지금 느끼는 부담이나 감정을 잠깐 짚고 넘어가는 것이 도움이 됩니다.
조금 돌아가는 것처럼 보여도, 이 과정이 있어야 이후의 행동 이야기가 의미를 가질 수 있습니다.
7) 정해진 표현을 흉내 내기보다, 흐름을 익혀야
무조건적 수용 피드백은 특정 문장을 외워서 쓰는 기법이 아닙니다.
중요한 것은 다음처럼 흐름을 익히는 것입니다.
✔︎ 사람의 입장을 먼저 정리하고
✔︎ 행동을 구체적으로 짚은 뒤
✔︎ 다음에 무엇을 해볼지 함께 정하는 흐름입니다.
무조건적 수용 피드백은 부드러워 보이기 위한 방법이 아니라, 피드백을 실제로 작동하게 만드는 방식입니다.
사람 이야기를 먼저 하고, 행동을 분리해서 다루며, 다음 단계를 함께 정하는 이 구조가 쌓일 때, 조직은 조금씩 덜 조심스러워지고 리더가 바라던 활력도 자연스럽게 돌아오기 시작합니다.
5. 무조건적 수용 피드백이 쌓일 때, 조직에서 실제로 보이는 변화
무조건적 수용 기반 피드백은 한 번의 대화로 조직을 바꾸지 않습니다.
하지만 이 구조가 반복되기 시작하면, 조직에서는 아주 분명한 변화 신호들이 나타납니다.
중요한 점은, 이 변화들이 ‘더 밝아졌다’거나 ‘유쾌해졌다’처럼 추상적으로 보이지 않는다는 것입니다.
대신 사람들의 행동 방식에서 먼저 드러납니다.
1) 사람들이 먼저 말을 꺼내기 시작합니다
가장 먼저 나타나는 변화는 리더가 묻기 전에 팀원이 먼저 말을 꺼낸다는 점입니다.
• “이건 조금 걱정되는 지점이 있습니다.”
• “아직 정리된 건 아닌데, 생각 하나 던져봐도 될까요?”
이 말들은 완성된 답이 아니라 과정 중인 생각입니다.
사람들은 안전하다고 느낄 때만 이런 말을 꺼낼 수 있습니다.
2) 실수와 리스크가 ‘늦게’가 아니라 ‘빨리’ 공유됩니다
무조건적 수용 피드백이 쌓인 조직에서는 문제가 커진 뒤 보고되는 일이 줄어듭니다.
대신, 다음과 같은 말들이 상황 초기에 등장합니다.
• “이 부분에서 막히고 있습니다.”
• “지금 방향이 맞는지 헷갈립니다.”
이는 책임감이 떨어진 것이 아니라, 문제를 혼자 떠안지 않아도 된다는 신뢰가 생겼다는 신호입니다.
3) 피드백 후, 대화가 길어집니다
평가 중심 피드백이 이루어지는 조직에서는 피드백 후에 “네, 알겠습니다.”, “다음엔 고치겠습니다.”처럼 대화가 급격히 짧아집니다.
하지만, 무조건적 수용 기반 피드백이 작동하기 시작하면, 오히려 피드백 이후 질문이 늘어납니다.
• 이 부분은 이렇게 이해하면 될까요?”
• “그럼 이 방향도 한 번 생각해볼 수 있을까요?”
이는 피드백이 ‘끝’이 아니라, 대화의 시작점이 되었다는 신호입니다.
4) 직원들끼리 서로를 보완해주기 시작합니다
리더가 모든 피드백의 중심에 서 있던 조직에서는 의사결정과 판단이 위로만 몰립니다.
무조건적 수용의 구조가 팀 안에 퍼지면, 직원들 사이에서도 사람을 건드리지 않고 행동을 다루는 대화가 늘어납니다.
• “이 아이디어 자체는 좋은데, 일정 쪽은 다시 봐야 할 것 같아요.”
• “의도는 이해했는데, 이 부분은 리스크가 있어 보여요.”
이는 조직이 서로에게도 안전한 공간이 되기 시작했다는 의미입니다.
5) 회의의 ‘톤’보다 ‘내용’이 바뀝니다
활력이 없는 조직에서는 회의가 조용하거나, 반대로 쓸데없이 길어지곤 합니다.
무조건적 수용 피드백이 쌓이면, 회의의 분위기보다 논의의 밀도가 달라집니다.
• 안건이 빠르게 구체화되고
• 쟁점이 명확해지며
• 결론이 행동으로 이어집니다
회의가 꼭 즐거워질 필요는 없습니다.
하지만 의미 있어집니다.
6) 리더가 애쓰지 않아도 조직의 에너지가 유지됩니다
가장 중요한 변화는 이것입니다.
리더가 다음과 같은 행동을 취하지 않아도 조직의 에너지가 쉽게 꺼지지 않는 것입니다.
• 분위기를 띄우려고 애쓰지 않아도
• 말을 더 부드럽게 고르지 않아도
• 유쾌한 리더를 흉내 내지 않아도
활력은 사람들이 안전하다고 느낄 때 자연스럽게 유지되는 상태이기 때문입니다.
6. 활력을 만들려 하지 말고, 조건을 설계하세요
조직을 활력 있게 만들고 싶다는 말에는 사실 이런 마음이 함께 담겨 있습니다.
“이 팀이 다시 움직였으면 좋겠다.”
“사람들이 덜 조심하고, 더 솔직해졌으면 좋겠다.”
“리더로서 내가 뭔가 잘못하고 있는 건 아닐까.”
하지만 이 글에서 살펴본 것처럼, 조직의 활력은 리더가 애써 만들어내는 분위기가 아닙니다.
사람들이 자기 자신을 지키느라 에너지를 쓰지 않아도 되는 상태에서 자연스럽게 유지되는 결과에 가깝습니다.
칼 로저스의 무조건적 수용은 사람을 봐주자는 따뜻한 태도가 아니라, 사람이 다시 생각하고 시도할 수 있게 만드는 조건 설계의 관점입니다.
피드백을 할 때, 다음과 같은 구조가 반복될수록 조직에는 분명한 변화가 쌓입니다.
✔︎ 사람부터 이야기하고,
✔︎ 행동을 분리해 다루고,
✔︎ 다음 행동을 함께 정하는 것
지금, 조직에 활력이 없다고 느껴진다면 분위기를 바꾸려 애쓰기보다 다음 한 번의 피드백 구조부터 바꿔보세요.
사람을 지키는 말을 한 문장 더 얹고, 행동을 조금 더 구체적으로 분리해 말하고, 다음 행동을 ‘지시’가 아니라 ‘실험’으로 제안해 보십시오.
그 작은 변화가 쌓일 때,
조직의 활력은 조용하지만 분명하게 돌아옵니다.
