리더십
[AX/타사사례] 경영진의 딜레마: AX는 필수, 조직과 직원들 반발은 골치
By 김원우
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“AI 전환은 해야죠. 그런데 직원들에게는 뭐라고 이야기해야 할지 모르겠습니다.”
한 팀장을 코칭하면서 들은 이야기입니다.
AX(AI Transformation, AI 전환)는 회사의 주요 아젠다가 되었고,
AI를 활용해 반복적인 업무를 줄이고, 업무 방식을 바꾸고,
조직의 생산성을 높이겠다는 방향도 분명했습니다.이러한 경영진의 결정은 부서장 및 HR을 거쳐 1 차 리더들에게까지 내려옵니다.
결국, 1차 리더인 팀장들에게 직원들의 불안과 질문을 직접 받아내야 하는 현실적인 문제가 던져진 것이죠.그리고 이때부터 AX는 기술의 문제가 아니라 사람의 문제가 됩니다.
1. AX는 위에서 결정했지만, 정작 직원과 만나는 것은 팀장들
한 기업의 AX는 경영진들의 의사결정에서 시작됩니다.
그들의 관점에서는 피할 수 없는 시대적 흐름이자, 생존의 수단입니다.
• “우리도 AI를 적극적으로 활용해야 합니다.”
• “반복적인 업무는 자동화합시다.”
• “AI를 활용할 수 있는 조직으로 바꿔야 합니다.”
• “기존의 업무와 인력 구조도 다시 봐야 합니다.”
문제는 이 결정이 조직 아래로 내려갈 때 발생하죠.
“AI 전환을 추진합시다.”(경영진)
→ “우리 조직도 AX에 맞춰 업무를 재설계해야 합니다.”(임원, 부서장)
→ “직원들에게 설명하고 변화에 적응할 수 있도록 해주세요!”(팀장, 1차 리더)
이렇게, 실행의 미션을 받은 팀장들은 깊은 고민에 빠질 수밖에 없습니다.
“무엇을 어떻게 설명해야 하지?”
“직원이 ‘내 업무가 없어지는 것 아니냐’고 물으면 뭐라고 하지?”
“아직 결정되지 않은 부분까지 물어보면 어떡하지?”
“강하게 반발하면 어떻게 대응하지?”
실행의 책임은 내려왔지만,
실행의 방법은 충분히 내려오지 않은 상황입니다.
이것이 AX를 추진하는 조직에서 중간관리자가 느끼는 첫 번째 딜레마입니다.
2. 직원들은 ‘AX’가 아니라 ‘내 일’의 관점에서 생각합니다
경영진에게 AX는 회사의 미래와 경쟁력에 필수적인 주제지만,
직원들은 자신의 일을 먼저 생각할 수밖에 없죠.
• “그래서 제 업무는 어떻게 되는 거죠?”
• “AI가 제 일을 대신하는 건가요?”
• “앞으로 제가 해야 할 일은 뭔가요?”
• “새로운 일을 하려면 무엇을 배워야 하나요?”
🖊️ AX의 본격적인 실행에 앞서, 이 차이를 이해하는 것이 중요합니다.
예를 들어, 고객 문의 업무에 AI를 도입한다고 할 때,
경영진은 이렇게 생각할 수 있습니다.
“AI 챗봇을 도입하면 단순 문의 대응 시간을 크게 줄일 수 있다.”
이걸 고객센터 직원이 들으면 어떻게 생각할까요?
“그러면 상담원 수를 줄이겠다는 건가?”
같은 AI 도입을 놓고 경영진과 직원이 전혀 다른 질문을 하고 있는 것입니다.
🖍️ 그래서 AX에서는 기술 도입만큼이나 변화를 어떻게 설명하고,
직원과 어떻게 대화할 것인지가 중요합니다.
3. 코칭에서 만난 A 팀장도 같은 상황이었습니다
✔︎ 상황 설명
코칭으로 만난 A 팀장은 상황을 이렇게 설명했습니다.
• 회사는 AX 전환을 결정했고, A 팀장도 그 방향에 반대하지 않습니다.
오히려 필요하다고 생각했습니다.
• 문제는 직원들과 이야기를 시작해야 하는데,
직원들이 불안해 할 거라며 걱정했습니다.
업무가 없어질 수도 있고, 업무 방식이 달라질 수 있으니까요.
• 그래서 쉽게 입을 떼지 못하고 있었는데
• 그 사이 옆 팀에서는 이미 갈등이 발생하고 있었습니다.
직원들 사이에서 이런 이야기가 나오기 시작한 것이죠.
“AI가 들어오면 우리 팀도 사람 줄이는 거 아니야?”
“회사가 앞으로 우리에게 뭘 원하는지 모르겠어.”
“이러다 내 업무도 없어지는 거 아닌가?”
소문은 사실보다 빨리 퍼지고 있었습니다.
아직 결정되지 않은 내용까지 서로의 추측이 붙으면서 말이죠.
✔︎ A 팀장의 고민
A 팀장은 더욱 난감했습니다.
이야기를 하지 않으면 소문이 커질 것 같고,
이야기를 시작하면 직원들의 불안이 더 커질 것 같았습니다.
저는 이런 질문을 던졌습니다.
“그런데 직원들이 정말 그렇게 생각하는지는 물어보셨나요?”
팀장은 잠시 생각에 잠겼고, '아직 물어보지 않았다'고 답했습니다.
4. 설명하기 전에 먼저 물어보기로
처음에는 직원들에게 무엇을 설명할지 정리하려고 했지만,
직원들의 입장에 대한 이해가 크게 부족한 점을 발견하고 방향을 선회했습니다.
✔︎ 설명하기 전에 먼저 들어보기로
직원들에 다음과 같은 기본적인 질문부터 던져보기로 했습니다.
“AI 전환에 대해 어떻게 생각하세요?”
“지금 가장 걱정되는 것은 무엇인가요?”
“반대로 기대되는 부분은 없나요?”
“우리 팀의 일이 어떻게 바뀌었으면 좋겠어요?”
“새롭게 배워보고 싶은 것은 무엇인가요?”
특별한 설문이나 거창한 조직문화 진단이 아니라,
그냥 직원들과 대화를 시작했습니다.
✔︎ 막상 직원들 얘기를 들어보니
직원들의 이야기를 들어보니, A 팀장의 예상과는 크게 달랐습니다.
물론, 자신의 업무가 어떻게 바뀔지 불안해하는 직원도 있었지만,
의외의 이야기도 나왔습니다.
• “어차피 AI를 써야 한다면 제대로 배워보고 싶어요.”
• “반복적인 업무가 줄어들면 새로운 일을 해볼 수 있을 것 같아요.”
• “이번 기회에 다른 업무도 경험해보고 싶어요.”
• “우리 팀이 더 성장하는 계기가 됐으면 좋겠어요.”
팀장이 예상했던 것은 ‘반발하는 직원들’이었지만,
실제로는 ‘걱정하면서도 변화의 기회를 찾고 있는 직원들’을 만날 수 있었습니다.
5. 문제는 저항이 아니라, 이야기하지 않았던 것
이를 통해, A 팀장의 생각이 달라졌습니다.
처음에는 AX를 직원들에게 설득해야 하는 변화라고 생각했지만,
이야기를 나누고 나니 다음을 볼 수 있었습니다.
• 직원들은 변화의 필요성을 알고 있었고
• 다만 자신에게 어떤 변화가 오는지를 몰랐습니다.
• 그 불확실성이 불안을 만들고 있었던 것이죠.
이것은 조직 변화에서 상당히 중요한 차이입니다.
변화에 대한 저항(“나는 이 변화를 싫어한다.”)와
변화에 대한 불안(“이 변화가 나에게 어떤 영향을 미칠지 모르겠다.”)는
비슷하게 보이지만 해결 방법은 다릅니다.
🖍️ 저항이라면 설득이나 협의가 필요할 수 있지만,
불안이라면 정보와 대화가 먼저 필요합니다.
그리고 때로는 그 차이를 확인하는 가장 좋은 방법이
복잡한 조직 진단이 아니라 직원에게 직접 물어보는 것입니다.
6. 중요한 것은 중간관리자의 역할입니다
AX의 방향을 결정하는 것은 경영진이지만,
AX를 직원들이 경험하는 곳은 자신의 팀입니다.
그리고 그 팀에는 팀장이 있습니다.
경영진이 “AI를 활용해 생산성을 높이겠습니다.”라고 발표했다고 해서
직원의 행동이 자동으로 바뀌지는 않습니다.
직원은 다시 팀장에게 묻습니다.
“그래서 우리 팀은 뭘 해야 하나요?”
팀장은 이 질문에 답해야 합니다.
그리고 더 중요한 질문도 받아야 합니다.
“그러면 제 일은 어떻게 되나요?”
“제가 무엇을 준비해야 하나요?”
“AI를 잘 못 쓰면 어떻게 되나요?”
“새로운 업무를 할 기회도 있나요?”
이것이 바로 중간관리자의 역할입니다.
중간관리자는 경영진의 메시지를 그대로 전달하는 사람이 아닙니다.
경영진의 전략을 직원이 이해할 수 있는 언어로 바꾸는 사람입니다.
동시에 직원들의 생각을 다시 경영진에게 전달하는 사람이기도 합니다.
🖍️ 결국, AX 시대의 중간관리자는 ‘조직 변화의 번역자’가 되어야 합니다.
AX는 이제 선택의 문제가 아닐 수 있습니다.
AI를 활용해 업무를 바꾸고 조직의 생산성을 높이는 것은 앞으로 많은 기업이 고민해야 할 과제입니다.
그렇다고 해서 “회사가 결정했으니 직원들도 따라올 것”이라고 생각해서는 안 됩니다.
AX는 기술을 도입하는 순간 끝나는 것이 아니라,
사람의 일하는 방식이 바뀌는 순간부터 진짜 시작되기 때문입니다.
그리고 그 변화가 실제로 일어나는 곳은 회의실이 아니라 팀입니다.
