리더십
[코칭리더십/저성과자] 저성과자 앞에서 멈추는 리더들 - 방치도 해고도 어렵다면
By 김원우
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2026. 4. 20.
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팀을 이끌다 보면…
• "같은 실수를 계속 하는 팀원, 어떻게 해야 하지?"
• "성과의 Bottleneck인데, 해고할 수도 없고… 그냥 두자니 팀 전체가 힘들고..."
• "피드백을 몇 번이나 줬는데 달라지는 게 없군. 내가 뭔가 잘못하고 있나?"
• "계속 모른 척하면 나중에 더 큰 문제가 될 것 같은데, 어떻게 꺼내야 하지?"저성과자를 어떻게 다뤄야 할지 모르는 리더들은 대개 두 가지 극단 사이에서 망설입니다.
강하게 밀어붙이거나, 아니면 포기하고 방치하거나.
하지만 실제 현장에서 이 두 가지는 모두 문제를 해결하지 못합니다.
강하게 밀어붙이면 관계가 망가지고, 방치하면 팀 전체의 기준이 흐려집니다.
어느 쪽이든 결국 리더 혼자 소진되는 구조가 만들어지죠.오늘은 킴 스콧의 《실리콘밸리의 팀장들(Radical Candor)》에서 제시하는 프레임워크를 중심으로,
저성과자를 인간적으로, 그러나 분명하게 다루는 리더십 실전법을 소개합니다.
1. '저성과자' 정의부터 다시
"이 직원은 진짜 저성과자일까? 아니면 성과가 나올 수 없는 상황에 처한 것일까?"
'저성과자'라고 부르는 직원들의 상당수가 '잘못된 조건 속에 놓인 사람'인 경우가 많습니다.
역할이 맞지 않거나, 기대치가 명확하게 전달되지 않았거나, 혹은 번아웃이 온 상태이거나….
이런 경우를 "저 친구 능력이 없어!"라고 단정 짓게 되면,
리더는 처음부터 잘못된 방향에서 문제를 풀기 시작한 것입니다.
킴 스콧은 저성과의 원인을 다음의 3가지로 나누고,
이것들을 구분하지 않으면, 어떤 개입도 효과가 없다고 주장합니다.
✔︎ 방향의 문제
• 해당 직원이 "어떤 기대를 받고 있는지" 명확히 모르는 경우
• 리더는 "당연히 알겠지"라고 생각하지만,
• 직원은 "맞는 방향인지 확신이 없다"고 느끼며 일하고 있을 수 있음
• 특히 새로운 역할에 배치됐거나, 팀의 목표가 자주 바뀌는 환경에서 자주 발생
🖍️ 방향을 잃은 상태에서는 아무리 열심히 일해도 성과로 연결되지 않습니다.
✔︎ 동기의 문제
• 역량은 있지만 의욕이 없는 경우
• 번아웃이 왔거나, 자신의 일에서 의미를 잃었거나, 조직 내 관계에서 상처를 받은 경우가 많음
• 이런 직원에게 "더 열심히 해라"는 말은 효과가 없고, 오히려 더 멀어질 수 있음
🖍️ 이 경우에는 성과보다 먼저 '왜 일하는가'에 대한 대화가 필요합니다.
✔︎ 역량의 문제
• 맡은 직무 수행에 필요한 기술이나 경험이 부족한 경우
• 피드백보다 교육과 코칭이 먼저 필요
• 하지만 많은 리더들이 역량 부족을 '의지 부족'으로 오해
🖍️ 다그치는 방식으로 접근해 관계만 나빠지는 경우가 많습니다.
세 가지 원인 중 어디에 해당하는지를 파악하는 것이 저성과자 관리의 출발점입니다.
원인이 다르면 해법도 완전히 달라집니다.
2. 저성과자 관리에서 리더들이 가장 많이 하는 실수
저성과자 관리, 많은 리더들이 이미 시도해봤다고 얘기합니다.
"피드백도 줘봤고, 기회도 줬는데 달라지지 않더라고요."
조금 더 자세히 들어보면,
그 피드백과 기회가 효과를 내기 어려운 방식이었던 경우가 많습니다.
다음은 선의를 가진 리더들도 반복적으로 빠지는 실수들입니다.
🚫 실수 1. 참다가 한꺼번에 터뜨립니다.
• "그동안 얼마나 참았는지 아세요?" 말이 나오는 순간,
→ 대화는 피드백이 아니라 감정 폭발에 가까워짐
• 리더는 충분히 기다려줬다고 생각하지만,
• 직원 입장에서는 갑자기 쌓인 불만을 한꺼번에 들은 것처럼 느껴짐
→ 방어적이 될 수밖에 없습니다.
🚫 실수 2. 돌려 말하거나 암시만 줍니다
• 피드백을 줬다고 느끼지만, 직원들은 무슨 말인지 정확히 모르는 말들
- "좀 더 신경 써줬으면 해요"
- "기대에 미치지 못하는 것 같아요"
- "다들 어렵게 생각하더라고요."
• 특히 한국 조직 문화에서는 직접적인 말을 꺼리는 분위기가 있음
- 모호한 피드백이 '배려'처럼 느껴지기도 하지만
→ 직원 입장에서는 무엇을 어떻게 바꿔야 하는지 알 수 없음
🚫 실수 3. '착한 리더'가 되려다 문제를 키웁니다
• 배려심 많은 리더들의 생각
- "이번 한 번만 더 봐주자"
- "그래도 나름 열심히 하니까"
- "기회를 더 줘야지."
• 이렇게 계속 넘어가다 보면 두 가지 문제가 생김
→ (저성과자 본인) '이 정도면 괜찮다'는 잘못된 신호를 받음
→ (나머지 팀원들) "저 사람은 왜 저래도 되지?"라는 불공정함을 느끼기 시작
🚫 실수 4. 피드백 없이 평가만 합니다
• 연말 성과 평가에서, 처음으로 "기대 이하"를 받은 직원은 억울함을 느낄 수밖에 없음
- 일 년 동안 아무 말 없이 지켜보다가, 평가 시즌에야 문제를 꺼낸 것이기 때문
• 직원 입장에서는 "그럼 왜 진작 말씀 안 하셨어요?"라는 생각이 드는 것이 당연
• 평가는 피드백의 결과여야 하지, 첫 번째 피드백이 되어서는 안 됨
🚫 실수 5. 문제를 팀원 탓으로만 돌립니다
• "저 친구가 문제야"로 결론 내리기 전에, 리더 스스로에게 질문
- "내가 기대치를 명확하게 전달했나?"
- "충분한 자원과 권한을 줬나?"
- "성장할 수 있는 피드백을 줬나?"
• 자신 있게 "그렇다"고 답할 수 없다면, 문제의 일부는 리더십에도 있을 수 있음
• 저성과자 관리는 직원을 바꾸는 일인 동시에, 리더 자신을 돌아보는 일이기도 함
3. 킴 스콧의 '지독한 솔직함', 저성과자를 다루는 핵심 프레임워크
킴 스콧은 구글, 애플, 드롭박스 등 실리콘밸리 주요 기업에서 수백 명의 직원들을 이끈 경험을 바탕으로 《Radical Candor》를 썼습니다.
이 책의 핵심은 리더의 피드백 방식이 '인간적 배려'와 '직접적 도전' 두 축으로 구성된다는 것입니다.
또한, 두 축을 기준으로 리더의 유형을 다음과 같이 4가지로 나눕니다.
📌 Radical Candor 4가지 리더 유형
유형 | 인간적 배려 | 직접적 도전 | 특징 | 저성과자에게 나타나는 모습 |
|---|---|---|---|---|
✅ 지독한 솔직함 (Radical Candor) | ✅ 높음 | ✅ 높음 | 직원을 진심으로 아끼기 때문에 불편한 말도 한다. "이 부분은 달라져야 해요"라고 말하면서도, "당신이 성장하길 바라기 때문에 이 말을 하는 거예요"라는 태도가 함께 있다. | "지난 3주간 마감을 두 번 넘겼어요. 어떤 어려움이 있었는지 같이 이야기해봐요." |
❌ 불쾌한 공격성 (Obnoxious Aggression) | ❌ 낮음 | ✅ 높음 | 말은 직접적이지만 배려가 없다. 단기적으로 행동 변화를 이끌 수 있지만, 장기적으로 직원을 위축시키거나 반발하게 만든다. | "왜 이것도 못 해요? 이러니까 성과가 안 나오죠." |
❌ 파괴적인 공감 (Ruinous Empathy) | ✅ 높음 | ❌ 낮음 | 한국 조직에서 가장 흔한 유형. 팀원을 아끼기 때문에 상처를 줄까봐 직접적인 말을 못 한다. 배려처럼 보이지만 직원의 성장 기회를 빼앗고, 결국 문제가 터진 뒤에야 말하게 된다. | 속으로는 문제를 알지만 "그래도 열심히 하는데…" 하며 넘어간다. |
❌ 조작적인 불성실함 (Manipulative Insincerity) | ❌ 낮음 | ❌ 낮음 | 배려도, 직접성도 없다. 뒤에서만 불만을 토로하거나, 인사 평가에서만 불만을 반영하는 방식. 직원 입장에서 신뢰를 가장 빠르게 잃게 만드는 유형이다. | 직원에게는 아무 말 없다가, 평가 시즌에 갑자기 낮은 점수를 준다. |
🎯 "저성과자에게 가장 무책임한 행동은 모른 척하는 것입니다."
4. 저성과자와의 1:1 대화, 이렇게 시작하세요
이제, 조직 내 저성과자와 마주 앉아 얘기를 합니다.
막막합니다. 어떻게 얘기를 꺼내야 할까요?
정상입니다. 불편한 대화는 연습이 필요하고, 언어가 필요합니다.
다음 4단계 흐름을 참고하세요.
💡 STEP 1. 사실 기반으로 시작합니다
• "요즘 좀 열심히 안 하는 것 같아요"처럼 감정이나 인상을 말하면,
→ 즉각 방어적이 됩니다.
"제가요? 저는 열심히 하고 있는데요"라는 반응이 나오면서
대화 시작부터 틀어집니다.
• 대신 관찰 가능한 사실에서 출발합니다.
❌ "요즘 좀 의욕이 없어 보여요."
✅ "지난 3주 동안 마감을 두 번 넘겼고, 고객 컴플레인이 한 건 있었어요.
이 부분에 대해 이야기 나눠보고 싶어요."
• 사실은 반박하기 어렵고, "개인에 대한 공격이 아니라, 상황에 대한 이야기"라는 신호를 줍니다.
💡 STEP 2. 상대의 입장을 먼저 묻습니다
• 사실을 말한 다음, 바로 "왜 이렇게 됐어요?"라고 캐물으면 심문처럼 느껴집니다.
• 대신 직원이 먼저 자신의 상황을 말할 수 있게 문을 열어주세요.
❌ "왜 이렇게 됐는지 설명해봐요."
✅ "이 상황에서 어떤 어려움이 있었는지 먼저 들어보고 싶어요."
✅ "요즘 일하면서 가장 힘든 부분이 어디인지 말씀해 주실 수 있을까요?"
• 이 질문은 단순한 배려가 아니라, 직원의 답변을 통해
- 문제의 원인이 방향인지, 동기인지, 역량인지를 파악할 수 있습니다.
- 진단이 되어야 처방이 가능합니다.
🖍️ 그리고 이 순간 리더에게 필요한 것은 '판단'이 아니라 '경청'입니다.
반박할 준비를 하지 마세요. 정말로 들으세요. 예상치 못한 맥락이 나올 수 있습니다.
💡 STEP 3. 기대치를 명확하게 말합니다
• 직원의 이야기를 들었다면, 리더의 기대치를 명확하게 전달할 차례입니다.
• 이 부분에서 많은 리더들이 다시 모호해집니다.
❌ "앞으로는 좀 더 신경 써주세요."
✅ "다음 달까지 마감 준수율 100%를 기대합니다.
중간에 막히는 부분이 생기면 마감 3일 전에 미리 말씀해 주세요."
🖍️ 기대치는 구체적이고, 측정 가능하고, 기간이 있어야 합니다.
"이걸 하면 된다"는 걸 명확히 알아야 실제로 달라질 수 있습니다.
막연한 기대는 직원을 불안하게 만들고, 리더를 실망하게 만들 뿐입니다.
💡 STEP 4. 지원을 약속하고, 다음 체크인 일정을 잡습니다
• 대화를 마무리할 때, 리더가 반드시 해야 할 두 가지가 있습니다.
• 하나는 지원을 약속하는 것이고, 다른 하나는 다음 대화 일정을 잡는 것입니다.
"제가 도울 수 있는 부분이 있으면 말씀해 주세요. 그리고 2주 후에 한 번 더 이야기 나눠봐요."
• 이 말 한마디가 대화의 성격을 완전히 바꿉니다.
• "너 문제야, 고쳐"가 아니라, "우리 같이 풀어보자"는 신호가 됩니다.
→ 직원은 감시받는다는 느낌이 아니라, 함께 가고 있다는 느낌을 받게 됩니다.
📌 저성과자와의 실전 대화 예시
• 반복 실수 상황
- 피해야 할 말: "또 이래요? 몇 번을 말해요."
- 써볼 수 있는 말: "이 부분이 세 번째 반복되고 있어요.
저도 어디서 막히는지 같이 봐보고 싶어서요.
어떤 부분이 가장 어렵게 느껴지세요?"
• 동기 저하 / 무기력 상황
- 피해야 할 말: "요즘 왜 이렇게 의욕이 없어요?"
- 써볼 수 있는 말: "요즘 일하면서 예전과 다르게 느껴지는 부분이 있나요?
부담 없이 말씀해 주셔도 괜찮아요."
• 역량 부족 상황
- 피해야 할 말: "이것도 못 해요? 이건 기본 아닌가요?"
- 써볼 수 있는 말: "이 업무가 낯선 부분도 있을 것 같아요.
어떤 부분에서 추가 지원이 있으면 더 잘 할 수 있을 것 같으세요?"
• 기대 미달 상황
- 피해야 할 말: "솔직히 기대 이하예요."
- 써볼 수 있는 말: "제가 기대했던 수준과 실제 결과 사이에 차이가 있어서요.
이 간격을 어떻게 줄여볼 수 있을지 같이 이야기해봐요."
• 팀 내 갈등 상황
- 피해야 할 말: "다른 직원들도 다 불편해해요."
- 써볼 수 있는 말: "부서 내에서 협업이 잘 안 되는 부분이 있는 것 같아서요.
어떻게 느끼시는지 먼저 듣고 싶어요."
5. 그래도 달라지지 않는다면 - 리더의 선택
진심으로 피드백하고, 지원하고, 충분한 시간을 줬는데도 변화가 없다면,
리더는 더 어려운 선택 앞에 서게 됩니다.
많은 리더들이 이 지점에서 멈춥니다.
"내가 더 잘 해줬어야 했나", "한 번만 더 기회를 줘볼까",
"이 사람도 나름 사정이 있겠지"라며 결정을 미룹니다.
하지만 이 망설임이 길어질수록, 상황은 더 복잡해지고 팀 전체의 피로도는 높아집니다.
킴 스콧은 리더가 해야 할 일을 명확하게 말합니다.
"저성과자를 팀에 계속 두는 것은, 그 사람에게도, 조직 전체에도 좋지 않다."
이것은 냉정한 말처럼 들릴 수 있지만
이 말의 맥락을 이해하면, 사실은 모두를 위한 말이라는 것을 알 수 있습니다.
✔ 저성과자 본인을 위해 잘 맞지 않는 역할에서 계속 실패를 경험하는 것
• 그 사람의 자존감과 커리어 모두를 서서히 갉아먹음
• 많은 경우, 다른 역할이나 다른 조직에서는 충분히 성과를 낼 수 있는 사람들임
🖊️ '지금 이 팀, 이 역할'이 맞지 않는 것일 수 있으니, 그것을 솔직하게 말해주는 것이 진짜 배려입니다.
✔ 조직 전체를 위해 기준 없이 방치된 저성과가 계속
• 성과를 내고 있는 직원들의 의욕이 꺾임
• "열심히 해도 소용없네", "여기선 잘해봤자야"라는 생각이 퍼짐
→ 조직의 기준이 무너지기 시작하는 것
🖊️ 저성과를 방치하는 것은 나머지 직원들에게 불공정한 환경을 만드는 것과 같음
✔ 해결하지 못한 문제를 안고 계속 가는 경우
• 리더 본인이 소진되고, 에너지의 많은 부분이 그 한 명에게 집중되며, 나머지 직원 운영도 흔들림
• 리더십에 대한 신뢰도 역시 점점 떨어짐
-"저 리더는 왜 저걸 그냥 두지?"라는 시선이 팀 안에 쌓이기 때문입니다.
📌 이때 리더가 해야 할 판단은 다음 3가지입니다.
1️⃣ 역할 재배치 가능성을 먼저 검토합니다.
• 현재 역할이 맞지 않을 뿐, 다른 포지션에서 성과를 낼 수 있는 사람인지 생각
• 조직 내에서 재배치가 가능하다면 그것이 가장 좋은 방법일 수 있음
🖊️ 단, '문제를 다른 곳으로 넘기는 것'이 되어서는 안 됨
진짜 그 사람에게 맞는 역할인지 판단이 필요
2️⃣ PIP(성과 개선 계획)를 공식화합니다.
• 구두 피드백을 반복해왔다면, 이제는 문서화할 단계입니다.
• PIP는 처벌이 아니라 계획입니다.
- 어떤 기간 동안, 어떤 기준을 충족해야 하는지,
- 리더가 어떤 지원을 제공할 것인지를 명확히 담습니다.
🖊️ 직원 입장에서도 "무엇을 해야 하는가"가 명확해지고, 리더 입장에서도 판단의 근거가 생김
3️⃣ 마지막 대화를 두려워하지 마세요.
• PIP 기간 동안 충분한 지원을 제공했음에도 기준을 충족하지 못한다면,
"이 조건에서 계속 함께하기 어렵다"는 사실을 솔직하게 전달해야 합니다.
• 이 대화는 힘들지만, 이것을 피하는 것이 오히려 더 큰 상처를 남깁니다.
- 직원들도, 팀도, 리더도 모두 더 오래 고통받게 됩니다.
🎯 이 모든 과정에서 중요한 것은 하나입니다.
리더가 '사람을 자르는 사람'이 되는 것이 아니라,
'사람에게 솔직하게 기회를 주고, 그 결과에 책임지는 사람'이 되는 것입니다.
이 둘은 완전히 다릅니다.
6. 저성과자 관리로 고민 중인 리더들께 드리는 3가지 제언
1️⃣ 일찍, 작게, 자주 이야기하세요.
• 저성과는 참는다고 해결되지 않습니다.
• 오히려 시간이 지날수록 문제는 커지고, 대화의 문턱은 높아집니다.
• 작은 문제일 때, 가볍게, 구체적으로 말하는 것이 직원들에게도, 리더에게도 훨씬 낫습니다.
🖊️ 큰 대화를 한 번 하는 것보다, 작은 대화를 열 번 하는 것이 더 효과적입니다.
2️⃣ 배려와 직접성은 반대말이 아닙니다.
• 진심으로 직원들을 위한다면, 불편한 말도 해야 합니다.
• 말하지 않는 것이 편할 수 있지만, 그것은 리더 본인의 불편함을 피하는 것이지,
직원들을 배려하는 것이 아닙니다.
🖊️ 직원들이 성장하길 진심으로 바란다면, 지금 당장 불편하더라도 말해야 합니다.
그것이 진짜 리더의 역할입니다.
3️⃣ 변화할 기회를 주되, 기준은 지키세요.
• 기회를 주는 것과 기준을 낮추는 것은 다릅니다.
• 기준이 있어야 직원들도, 팀도 성장합니다.
• "이번만" "다음에는"을 반복하면, 결국 조직 전체의 기준이 무너집니다.
🖊️ 기회는 넉넉하게, 기준은 명확하게. 이것이 저성과자 관리의 가장 중요한 원칙입니다.
당신의 조직에는 지금 어떤 직원들이 있나요?
혹시 말하지 못한 채 참고 있는 피드백이 있다면,
오늘 이 글이 그 첫 번째 대화를 시작하는 작은 용기가 되었으면 합니다.
저성과자를 어떻게 다루느냐는, 결국
리더가 조직을 얼마나 진지하게 생각하는지를 보여주는 가장 솔직한 지표입니다.
어렵지만, 그 대화를 시작한 리더가 결국 직원들에게도, 조직에게도 가장 필요한 사람이 됩니다.
