리더십
[전략적사고] 다양한 대안을 고려하여 최적의 전략을 선택 (1) 핵심 기술
By 김원우
•
2025. 5. 22.
리더가 되는 순간, 선택의 무게는 달라집니다. 그저 '잘하는 것'이 아니라 '어디로 가야 할지를 결정하는 것'이 리더의 일입니다. 많은 리더들이 이렇게 말합니다. "지금 이 결정이 정말 옳은 걸까?", "이 전략이 우리 조직의 3년 후에도 유효할까?" 전략적 사고는 더 이상 몇 명의 임원만의 일이 아닙니다. 변화가 빠른 시대일수록, 각 리더는 수많은 대안 속에서 '지속 가능한 하나'를 선택해야 합니다.
이 글에서는 《Farsighted》의 저자 Steven Johnson이 제안하는 '중요한 결정을 내리는 리더의 사고법'을 바탕으로, 리더가 어떻게 전략적 판단을 내리고 대안들 속에서 방향을 설계할 수 있는지에 대해 살펴봅니다. 중요한 전략일수록 단순한 직감이 아닌 구조화된 사고가 필요합니다.
1. 전략적 사고는 '멀리 보는 능력'에서 시작된다
전략적 사고는 단기 대응이 아닌 장기 설계를 의미합니다. 눈앞의 성과나 문제 해결에 급급할 것이 아니라, 지금 내리는 결정이 수개월 혹은 수년 뒤 어떤 파급 효과를 가질지를 예측하고 대비하는 능력이 필요합니다. Steven Johnson은 "전략적 결정이란, 지금 이 순간을 위한 판단이 아니라, 미래의 가능성을 상상하고 대비하는 사고 설계다."라고 주장합니다. 이 말은 단순히 예측이 아닌, 가능성을 설계하는 능력을 의미합니다.
많은 리더들이 긴박한 이슈 앞에서 빠르게 결정을 내리는 데 집중합니다. 하지만 전략적 리더는 다릅니다. 이들은 지금의 선택이 조직, 시장, 이해관계자에게 어떤 중장기적 영향을 줄지 깊이 고민하고, 의사결정 과정에 시간 축을 추가합니다.
전략적 사고를 갖춘 리더는 다음과 같은 질문을 반복합니다:
• 지금 이 결정이 1년 후, 3년 후 어떤 영향을 미칠까?
• 단기 효과와 장기 결과 중 어느 쪽을 우선해야 하는가?
• 이 전략이 만들어낼 수 있는 '시나리오들'은 무엇이며, 각각의 위험은 무엇인가?
즉, '멀리 보는 사고'는 단순한 통찰이 아니라 사고의 구조 자체를 바꾸는 훈련입니다. 이는 특히 불확실한 환경 속에서 기회를 선점하고, 변화에 능동적으로 대응할 수 있는 기반이 됩니다.
✔ 왜 중요한가?
전략은 한 순간의 이익이 아니라, 수년간의 결과를 좌우합니다. 단기 실적에만 집중한 전략은 향후 변화에 대한 대응력을 약화시키고, 예기치 않은 부작용을 초래할 수 있습니다. '멀리 보는 사고'는 불확실성을 기회로 바꾸는 리더십의 핵심입니다.
2. '멀리 본다'는 것은 무엇을 의미하는가 – 사고를 구조화하는 리더의 질문법
멀리 본다는 것은 단순히 장기 목표를 세우는 것이 아닙니다. 그 목표에 이르는 다양한 경로를 그려보고, 그 경로가 지금의 선택과 어떤 연결고리를 갖는지를 명확히 이해하는 것입니다. 전략은 단지 방향이 아니라, 연결된 시간의 설계입니다.
✔ 이렇게 실천해보세요:
1) 시간 축을 사고에 포함시키세요
• 전략 회의 때 단기 성과 외에 1년, 3년, 5년 후를 구체적으로 상상해보세요.
• 예: “이 전략이 3년 후에도 유효할 수 있는가?”, “조직의 어떤 구조가 바뀌어야 가능한가?”
2) 미래에서 거꾸로 질문하세요 (Backcasting)
• 원하는 미래 상태(시장 점유율, 기술 수준, 고객군)를 먼저 그려보고, 그 목표를 위해 거슬러 올라와야 할 결정들을 정리해보세요.
• 이는 단기 조치에 끌려다니지 않고, 전략의 중심을 유지할 수 있게 합니다.
3) 미래 시나리오를 최소 3가지로 분기하세요
• 최선의 경우, 최악의 경우, 가장 가능성 높은 시나리오를 상상하고 각각에 맞는 전략적 준비를 병렬적으로 설계합니다.
• 이 과정은 단일 선택지의 불안감을 줄이고, 전략의 탄력성을 높입니다.
3. 다양한 대안을 도출하고, 구조적으로 비교하라
Johnson은 전략은 단순히 '좋은 아이디어 하나'를 고르는 과정이 아니라, 다양한 가능성을 체계적으로 검토하고 정렬하는 설계 작업이라고 강조합니다.
✔ 왜 중요한가?
좋은 전략은 '무엇을 선택할 것인가'보다 '무엇을 포기할 것인가'를 분명히 아는 데서 나옵니다. 대안이 없으면 비교도, 설계도 불가능합니다.
✔ 이렇게 해보세요:
1) 전략안을 기본안/도전안/보수안으로 나눠 설계하세요
• 예: 보수안(현재 유지), 도전안(신시장 진입), 중도안(파트너 확장)
• 각 대안의 ROI, 리스크, 실행 리드타임 등을 지표화해 비교해 보세요.
2) 의사결정 이유를 문서화하세요
• 전략 선택 시 의사결정 기준과 논리를 명확히 기록하고, 그 문서를 전략 실행팀과 공유하세요.
• 예: "이 전략은 가장 큰 시장 확대 가능성과 단기 실행력이 균형을 이루었기 때문에 선택했다."
3) 전략 시뮬레이션 세션을 팀 내에 정례화하세요
• 한 달에 한 번, 실험 전략 안건을 놓고 실패 시나리오를 가정해보며 '예방적 판단력'을 기르세요.
• 질문 예시: "이 전략이 실패한다면 어떤 조건 때문일까요? 그 조짐을 사전에 포착할 수 있을까요?"
4. 전략적 선택, 그 이후를 설계하라
전략이란 더 이상 단순한 선택이 아닙니다. 여러 대안 중 하나를 고르는 행위보다, 그 선택이 실행되고, 피드백을 받고, 변화에 맞춰 조정되는 전체 과정을 설계하는 것이 더 중요해졌습니다. 특히 빠르게 변화하는 환경에서는 전략의 유연성과 회고 가능성이 전략의 품질을 결정합니다.
리더는 선택 자체보다 선택 이후의 실행 구조, 피드백 루틴, 실패 시 재조정 방식을 함께 고민해야 합니다. 이 모든 것을 고려할 때, 전략은 단지 '정답'이 아니라 '설계된 가능성'이 됩니다.
✔ 이렇게 해보세요:
• ROI, 시장 반응 예측, 조직 내부 역량의 적합도, 법적·문화적 리스크 등을 기준화합니다.
• 이 데이터를 팀과 공유하여 선택의 기준을 투명하게 합니다.
• 전략적 선택은 무엇을 하지 않을지를 정의하는 것이기도 합니다.
• 향후 상황 변화 시 이 대안을 재검토할 수 있는 근거도 함께 남기세요.
5. 이렇게 실천해보세요
1️⃣ 전략 회의 전에 반드시 '우리가 진짜 해결하려는 질문은?'을 정의하세요
2️⃣ 전략 대안은 3가지 이상 설계하고, 각 대안에 대해 시나리오별 결과를 예측해보세요
3️⃣ 선택한 전략의 이유를 명문화하고, 실행 이후에 팀과 함께 '전략 회고' 시간을 가지세요
당신은 이제 전략을 지시하는 사람이 아니라, 방향을 설계하는 사람입니다. 오늘의 전략적 선택이 3년 뒤 조직의 위치를 결정합니다. 그 미래를 설계할 수 있는 힘이, 지금 당신의 사고에서 시작됩니다.
