리더십
[변화관리] 변화 과정에서 구성원들의 협력을 이끌어내기 (1) 핵심 기술
By 김원우
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2025. 5. 7.
물살이 바뀔 때, 배를 어떻게 움직일 것인가에 따라 선장의 역량이 드러납니다. 변화의 시기는 단순한 위기를 넘기는 차원을 넘어, 리더십의 본질을 시험하는 무대가 됩니다. 기존의 성공 방식을 고수할 것인지, 아니면 새로운 질서를 만들 것인지, 그 판단과 실행이 조직의 미래를 좌우합니다. 이때 필요한 것은 단순한 실행계획이나 프레젠테이션이 아니라, 구성원들이 변화의 이유에 공감하고 자발적으로 참여하게 만드는 힘입니다.
이 글에서는 《스위치: 손쉽게 극적인 변화를 이끌어내는 행동설계의 힘》의 저자 칩 히스 가 제시하는 심리적·행동적 인사이트를 바탕으로, 변화 상황에서 구성원들의 동력을 어떻게 이끌어낼 수 있을지에 대한 구체적이고 실천적인 전략을 살펴봅니다.
왜 좋은 변화 계획이 매번 실패할까?
많은 리더들이 "우리는 왜 이렇게 바꾸는가"에 대해 수차례 설명했음에도 불구하고, 구성원들이 수동적이거나 냉소적인 반응을 보이는 경험을 합니다. 이 문제는 다음 세 가지 요소의 불균형으로 설명할 수 있습니다.
1. 기수(Rider) – 이성적 판단: 방향을 제시하지만 지나치게 분석적이면 마비 상태에 빠질 수 있음
2. 코끼리(Elephant) – 감정적 동기: 강력한 추진력이지만, 방향이 없으면 맹목적으로 움직임
3. 길(Path) – 환경적 구조: 방향과 동기가 있더라도 길이 복잡하면 변화가 지속되지 않음
변화가 실패하는 이유는 종종 ‘이해’가 아니라 ‘실행’의 문제입니다.
리더가 아무리 잘 설명해도, 구성원들의 감정이 움직이지 않거나 실행 환경이 도와주지 않으면 변화는 일어나지 않기 때문입니다.
구성원들의 협력을 이끄는 3가지 실천 전략
1. 감정을 움직여야 협력이 따라온다 – 코끼리를 동기화하세요
사람들은 논리보다 감정에 따라 움직입니다. 리더의 첫 번째 과제는 변화가 <누구에게 어떤 의미인지>를 드러내는 일입니다. 변화에 대한 ‘공감대’가 생겨야 비로소 사람들이 움직이기 시작합니다.
✔ 이렇게 실천하세요:
1) 스토리 커뮤니케이션으로 변화의 이유를 전하세요
• 변화에 대한 이야기를 파워포인트 대신 ‘한 사람의 스토리’로 시작해보세요.
- 예: 야근이 줄어들면서에 아이와 저녁을 먹을 수 있게 됐다는 구성원의 이야기
• 공감할 만한 정서적 변화 사례를 전체 미팅에서 2~3분 공유하세요.
2) 변화 초기, ‘감정 온도 체크’를 일상화하세요
• 변화에 대한 전사 공지 후, 일주일 내 구성원들과 1:1 또는 소규모 미팅을 진행해 보세요.
• 아래와 같은 질문으로 감정의 흐름을 확인합니다:
- “지금 이 변화에 대해 개인적으로 어떤 마음이 드나요?”
- “지금 가장 걱정되는 부분이 어떤 것인가요?”
3) 반대 의견을 ‘방해’가 아 닌 ‘신호’로 받아들이세요
• 반발하는 사람을 설득하려 하기보다, 그 반응에 어떤 감정이 숨겨져 있는지 살펴보세요.
- “왜 이런 반응을 보일까?” → “이 변화가 기존의 노력을 무시하는 것으로 느껴지는 건 아닐까?”
2. 실행은 복잡해서 무너진다 – 길을 단순화하세요
계획이 아무리 완벽해도 실행 단계에서 구성원들이 헷갈리면 협력은 없습니다.
구성원들이 어디로 가야 할지, 어떻게 가야 할지를 직관적으로 알 수 있도록 ‘실행 경로’를 설계해야 합니다.
✔ 이렇게 실천하세요:
1) 변화의 내용을 ‘업무 행동 수준’까지 구체화하세요
• 변화에 대한 정책 문서 → ‘하루 업무 루틴이 어떻게 바뀌는 지’ 설명합니다.
- 예: “보고체계 변경” → “이제 회의 요약은 노션에 올리고, 공유는 슬랙으로 합니다.”
2) 첫 주에 시도할 ‘작은 행동’을 함께 정의하세요
• 변화에 대한 발표 후 첫 주, 모든 팀원이 실험할 수 있는 아주 작은 행동 1~2개를 정하세요.
- 예: “매일 아침 5분, 오늘 수행할 가장 중요한 업무들을 슬랙에 공유하기”
3) ‘실수를 허용하는 환경’을 마련하세요
• 변화는 완벽하게 적용되는 게 아니라, 실험과 수정의 연속입니다.
• 정기적인 피드백 일정(예: 매주 금요일 15분 회의)을 마련하고 다음을 질문합니다:
- “이번 주 시도에서 어떤 점이 가장 어려웠나요?”
- “한 가지를 바꾼다면 무엇을 바꾸고 싶나요?”
3. 변화는 혼자 설득하는 것이 아니다 – 지지자와 구조를 만드세요
처음부터 모든 구성원들을 설득하려고 하면 금방 지치게 됩니다. '먼저 움직이는 소수가 전체를 움직인다'라는 칩 히스의 주장처럼, 작게 시작해 크게 퍼져야 지속 가능한 변화를 만들 수 있습니다.
✔ 이렇게 실천하세요:
1) 암묵적 리더 역할을 하는 또는 긍정적 영향력을 미치고있는 구성원을 식별하세요
• 질문: “우리 조직에서 변화에 가장 먼저 반응할 사람은 누구일까요?”
• 먼저, 그들과 대화하면서 소규모 실험을 함께 설계합니다.
2) 실험을 위한 ‘작은 그룹’을 만드세요
• 조직 내 34명의 실험 그룹을 조직하고, 23주간 특정 변화 프로토타입을 시도하게 합니다.
- 예: “의사결정 속도를 높이기 위한 회의방식 변경 실험”
• 그 결과를 전체 팀에 공유함으로써 ‘우리 안의 사례’가 협력의 동기가 되도록 합니다.
3) 변화에 협력한 사람들을 공개적으로 인정하세요
• 변화에 앞장선 또는 적극적으로 협력한 사람들을 작게라도 공개적으로 인정하세요.
- 예: 전사 메일, 회의 오프닝 멘트에서 “실험을 리드한 ○○ 팀 덕분에 우리가 한 걸음 앞서갔습니다”
이상의 세 가지 전략은 구성원들의 감정을 존중하고, 실행의 복잡성을 줄이며, 협력 구조를 설계하는 데 중점을 둡니다. 리더 는 ‘더 강하게 밀어붙이는 사람’이 아니라, ‘더 정교하게 설계하는 사람’으로 변화해야 합니다. 변화는 사람을 바꾸는 것이 아니라, 사람이 자연스럽게 움직이도록 경로를 바꾸는 일이기 때문입니다.
사례: ‘작게 시작해서 크게 확산하다’
예를 들어, Save the Children의 Jerry Sternin은 베트남 농촌 지역에서 아동 영양실조를 해결할 때, 외부에서 해법을 주입하지 않았습니다. 대신, 이미 자녀들을 건강하게 키우고 있던 몇몇 가정의 식사 습관을 찾아내어 이를 '모범 사례(Bright Spots)'로 정의했습니다. 작은 새우나 채소를 식단에 포함시키는 단순한 행동이었지만, 지역 주민들이 **“이미 우리 안에 있는 방법”**이라고 느꼈기 때문에 자연스럽게 확산되었습니다. 변화는 강요가 아 닌, 공감과 실행 가능성에서 시작된 것입니다.
BP(British Petroleum) 역시 마찬가지입니다. 정유공장에서 반복되던 안전사고를 줄이기 위해, 담당 임원이었던 Tom Crumpton은 “사고 제로” 같은 모호한 목표 대신, 사다리 오르기 전 발판을 두 번 두드리는 구체적 행동 하나에 집중했습니다. 이 단순한 루틴이 구성원들에게 명확한 신호와 책임감을 부여했고, 궁극적으로 전체 작업 현장의 안전문화를 바꾸는 촉매가 되었습니다. 변화는 작고 구체적인 행동이 모여 커다란 흐름을 만드는 방식으로 작동합니다.
💡 실천 정리: 팀의 협력을 이끄는 3단계 변화 리더십
1️⃣ 머리가 아니라 마음을 움직일 것, 감정의 설득부터 시작하세요
변화는 설명한다고 이루어지지 않습니다. 구성원 각자에게 왜 이 변화가 ‘내 일’인가를 느끼게 만들어야 합니다. 데이터보다 스토리로, 명령보다 공감으로 시작하세요.
2️⃣ 저항을 낳는 복잡성, 행동 하나만 바꿔보세요.
사람들은 혼란 앞에서 멈춥니다. 큰 전략보다 작은 실천을 설계하는 것이 필요합니다. “지금 당장 무엇을 어떻게 해야 하는가”가 분명할 때, 구성원들은 협력하기 시작할 것입니다.
3️⃣ 혼자 끌고 가지 말 것, 작게 시작해, 안에서 키워보세요.
모두를 설득하려 하지 말고, 먼저 적극적으로 움직여줄 수 있는 한두 명의 지지자를 찾아야 합니다. 그들의 실험이 구성원 전체의 신호가 되고, 변화는 리더의 설득이 아니라 조직 전체의 확신으로 퍼져나갈 것입니다.
