리더십
[네트워킹] 지속 가능한 내부 네트워킹을 위한 리더의 첫걸음 (1) 핵심 기술
By 김원우
•
2025. 6. 14.
리더십은 결국 사람과의 관계 위에서 작동합니다. 특히 다양한 이해관계자가 얽힌 현대 조직에서는, 내부의 협력 구조를 어떻게 설계하고 유지하느냐가 리더십의 성패를 좌우합니다. 하지만 많은 리더들이 '네트워킹'을 단순히 사람을 많이 알고, 인맥을 넓히는 것으로 오해합니다. 그러나 진정한 내부 네트워킹은 '조직 내에서 신뢰 기반의 협력 관계를 전략적으로 설계하고 관리하는 능력'입니다.
이 글은 하버드 경영대학원 교수 Heidi K. Gardner의 저서 《Smarter Collaboration》(Harvard Business Review Press, 2022)을 바탕으로, 리더가 내부 관계자들과의 협력을 어떻게 구조화하고, 실질적인 네트워크로 전환할 수 있는지에 대한 실행 전략을 살펴봅니다.
1. 복잡한 시대, 내부 네트워킹이 핵심인 이유
1. 협력 없이는 해결할 수 없는 시대
• 오늘날 조직이 직면한 과제는 한 부서, 한 사람의 힘으로는 풀 수 없습니다.
- 고객 니즈, 기술 변화, 경쟁 구도 등이 얽히며 문제 해결에는 다양한 부서와 역할의 통합 필요
- 예: 제품 개발팀이 고객 인사이트 없이 기획을 시작하면, 나중에 마케팅팀과 고객지원팀과의 반복 조율로 인해 전체 일정이 지연될 수 있 음
2. 보고 체계보다 빠른 '신뢰 네트워크'
• 공식적인 보고는 시간과 절차를 필요로 하지만, 신뢰 기반 관계는 즉시 반응을 이끌어냅니다.
- 신뢰가 있는 동료는 불완전한 정보라도 먼저 공유하고, 빠르게 공동 대응할 수 있도록 도와줌
- 예: 위기 발생 시, 보고 라인을 기다리기보다 평소 신뢰를 쌓아온 부서 리더에게 직접 연락해 실시간 정보를 확보하는 리더가 더 민첩하게 대응
3. 협업이 일회성 이벤트로 끝난다면?
• 협력이 문화로 자리잡지 않으면, 프로젝트마다 다시 설득과 조율을 반복해야 합니다.
- 문화로 뿌리내린 협업은 개인의 역량에 의존하지 않고 시스템적으로 작동
- 예: 월 1회 협업 리뷰, 공통 브리프 템플릿, 협력 포상 등 구조화된 루틴 필요
내부 네트워킹은 단순한 인간관계 관리가 아니라, 협업을 구조화하고, 신뢰를 기반으로 빠르게 연결되는 조직 문화를 만드는 전략적 리더십 역량입니다.
2. 내부 협력의 4가지 설계 원칙
1. '좋은 관계'보다 '명확한 기여'에 집중하세요
• 실행 포인트: 각 팀이 프로젝트에 어떤 가치를 제공할 수 있는지 명확히 정의하고 문서화합니다.
• 리더 질문 예시: "이번 프로젝트에서 귀하의 팀이 가장 효과적으로 기여할 수 있는 영역은 어디인가요?"
📌 기대 효과: 역할 중복 방지, 책임감 명확화, 성과 기여도 평가 용이
2. 목표는 계속 조율돼야 합니다
• 실행 포인트: 주기적인 목표 정렬 회의(월 1회 권장)를 통해 공동 목표와 우선순위를 재확인합니다.
• 리더 질문 예시: "우리 모두가 여전히 같은 목적을 향해 나아가고 있다고 느끼시나요?"
📌 기대 효과: 갈등 예방, 전략 일관성 유지, 실행 혼선 최소화
3. 협력은 문서로 설계하세요 – '콜래보레이션 브리프' 활용
• 실행 포인트: 협업 시작 전 다음 네 가지를 문서로 정리합니다:
- 협업의 목적
- 각자의 기여와 기대
- 제한 조건(예산, 인력 등)
- 커뮤니케이션 방식(회의 주기, 피드백 경로 등)
• 리더 질문 예시: "우리가 서로에게 기대하는 가장 중요한 행동은 무엇인가요?"
📌 기대 효과: 초기 오해 방지, 책임 구간 명확화, 피드백 경로 체계화
4. 네트워크는 목적에 따라 나눠서 관리하세요
• 실행 포인트:
- 운영 네트워크: 일상 운영 담당자와의 연결 유지 (예: HR, 회계)
- 전문가 네트워크: 복잡한 문제 해결 위한 자문 활용 (예: IT, 법무)
- 전략 네트워크: 기회 발굴과 혁신 촉진을 위한 외부 파트너십 강화 (예: 신사업, 전략기획)
• 리더 질문 예시: "지금 내가 가장 많이 활용하고 있는 네트워크는 어디이며, 부족한 연결은 어떤 부분인가요?"
📌 기대 효과: 자원 활용 극대화, 민첩한 의사결정, 혁신 연결 확대
3. 내부 협력 추진 시 유의사항
내부 협력은 잘 설계해도 '사람의 감정'과 '기존의 권력 구조'라는 변수에 의해 쉽게 흔들릴 수 있습니다. 특히 다음의 함정은 조심해야 합니다:
⚠️ 형식적 동의에 안주하지 말 것
• 회의에서 모두 고개를 끄덕였다고 해서 실제 협력이 작동하는 것은 아닙니다.
• 동의 이후, 실행이 따르는지 반드시 확인해야 합니다.
• 예: 신사업 TF 킥오프 회의에서 모두 동의한 것으로 보였지만, 실제 과제 제출 마감일에는 절반만 결과물을 제출. 이는 실행 후 점검 루틴이 없었던 탓입니다.
⚠️ 중간 관리자 계층을 무시하지 말 것
• 실무 실행의 핵심은 중간 리더십 계층입니다. 이들과의 정렬이 부족하면 현장에서 협력 루틴이 작동하지 않습니다.
• 예: 임원과 팀장 간에는 협업 계획이 공유됐지만, 실무 담당자들은 이를 전달받지 못해 엇갈린 방향으로 실행이 진행됨.
⚠️ 초기 작은 실패를 '신뢰 위기'로 해석하지 말 것
• 협업 중 갈등은 자연스러운 과정입니다.
• 이를 곧바로 불협화음으로 간주하기보다, 조정 루틴을 통해 구조적 대응이 가능하도록 해야 합니다.
• 예: 마케팅과 상품기획팀 간 초기 수요 예측 수치 불일치가 있었지만, 2주 간격의 정렬 회의 덕분에 갈등으로 번지지 않고 빠르게 보완됨.
리더는 협력 과정에서의 '마찰'을 피하는 것이 아니라, 그것을 설계하고 조정하는 역할이라는 점을 잊지 마십시오.
4. 실행을 위한 핵심 질문
지금까지 제시한 전략과 원칙들이 실제로 당신의 리더십 아래에서 어떻게 작동하고 있는지를 점검해보는 것이 중요합니다. 다음 질문들을 통해 현재의 협력 구조와 문화 수준을 진단해보세요:
✔︎ 나는 현재 누구와 협력하고 있는가? (리스트로 정리 가능해야 합니다)
✔︎ 그 협력은 구체적으로 어떻게 이뤄지고 있는가? (목표, 역할, 회의 구조 등)
✔︎ 매번 협력 시 새롭게 설득해야 하는가, 아니면 이미 협력 문화가 작동 중인가?
✔︎ 협력 대상과의 신뢰 수준은 어떤가? (정직한 피드백이 오가는가?)
✔︎ 협업 갈등이 발생했을 때, 해결 프로세스는 명확하게 작동하는가?
✔︎ 내가 만든 네트워크는 상호 기여 기반으로 작동하는가, 아니면 일방향 연결인가?
✔︎ 협력의 성과와 과정을 어떻게 측정하고 피드백하고 있는가?
✔︎ 현재 협력 루틴이 '사람' 중심인지, '구조' 중심인지 점검해보았는가?
내부 협력을 잘 이끄는 리더는 외향적인 사람이 아닙니다. 관계를 전략적으로 설계하고, 협력 구조를 체계화하며, 신뢰를 자산으로 바꾸는 사람입니다. 이제는 '관계 유지'가 아니라, '관계 설계'가 리더십의 핵심입니다.
