리더십
[리더십/교육] 리더십 교육비는 썼는데, 리더의 행동은 왜 그대로일까? (효과가 없을까?)
By 김원우
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리더십 교육에는 적지 않은 비용이 들어갑니다.
강사를 섭외하고, 조직 상황에 맞춰 프로그램을 설계하고, 팀장들의 업무 시간을 비워 교육을 진행합니다.
교육이 끝나면 만족도 조사도 하죠.그런데, 만족도가 낮거나 기대했던 효과(리더의 행동 변화)가 나타나지 않으면 가장 먼저 교육 과정이나 강사를 탓합니다.
그래서 강사를 바꾸고, 사례를 보완하고, 새로운 프로그램을 도입합니다.그렇게 리더십 교육을 계속 바꾸는데도 효과가 나타나지 않으면,
'리더십 교육은 의례 그런 것'으로 치부하기도 합니다.이것이 진짜 교육 과정이나 강사만의 문제일까요?
혹시, 우리가 리더십 교육의 효과가 나타나는 않는 원인을 뚱한 데서 찾고 있었던 건 아닐까요?이 글에서는 리더십 교육이 행동 변화로 이어지기 위해 필요한 게 무엇인지 살펴보고,
교육 이후의 연습과 피드백, 재시도를 연결해 학습 사이클을 완성하는 방법에 대해 살펴봅니다.
1. 리더십 교육을 들어도, 리더의 행동이 바뀌지 않는 진짜 이유
리더십 교육 후, 리더의 행동이 바뀌지 않는 이유가 정말 강사나 교육 과정에만 있을까요?
강사의 전문성, 사례의 현실성, 내용의 완성도가 중요하긴 하지만,
과정의 만족도가 높았는데도 변화가 나타나지 않는다면,
‘학습’에 대한 근본적인 이해부터 다시 할 필요가 있습니다.
우리는 흔히 “교육 내용을 이해하면 학습이 이루어졌다”고 생각합니다.
리더가 교육이 끝난 뒤 다음과 같은 내용을 설명할 수 있다면,
"교육이 성공적으로 마무리되었다"라고 판단합니다.
경청이 왜 중요한지
어떤 질문이 좋은 질문인지
1:1 면담에서 무엇을 확인해야 하는지
하지만, 이해한 것과 실제로 행동하는 것은 완전히 다른 영역입니다.
리더십은 정답을 기억하는 능력이라기보다,
"예상하지 못한 상황에서 적절한 행동을 선택하는 능력"에 가깝습니다.
교육장에서는 경청과 질문의 중요성을 충분히 이해할 수 있습니다.
사례를 읽고 바람직한 대응을 고르는 것도 어렵지 않습니다.
그러나 실제 성과평가 면담에서 직원이 평가 결과에 반발하거나,
업무를 거부하거나, 감정적으로 대응하면 상황은 달라집니다.
그 순간 리더는 교육에서 배운 원칙보다 자신에게 익숙한 방식으로 반응하기 쉽습니다.
✓ 질문보다 설명이 길어지고
✓ 상대의 관점을 확인하기보다 설득을 서두르며
✓ 합의보다 결론을 먼저 제시합니다.
교육 내용을 몰라서가 아닙니다.
알고 있는 내용을 실제 상황에서 사용할 수 있는 수준까지 익히지 못했기 때문입니다.
결국 리더십 교육의 효과를 판단할 때는 “무엇을 이해했는가”만으로는 부족합니다.
실제 상황에서 이전과 다른 선택을 할 수 있는지, 그 행동이 반복될 수 있는지를 확인해야 합니다.
교육은 이해를 만들 수 있습니다.
하지만 이해가 곧바로 행동 변화로 이어지는 것은 아닙니다.
그렇다면 교육에서 배운 내용을 실제 행동으로 바꾸려면 어떤 과정이 필요할까요?
2. ‘학습 사이클’이 완성될 때, 리더의 행동 변화가 시작
리더십 교육에서 이해한 내용을 실제 행동으로 바꾸려면,
학습이 한 번의 설명으로 끝나서는 안 됩니다.
학습은 이론 이해 → 실습 → 반복의 3단계가 연결될 때 이루어집니다.
특히, 실습과 반복을 통해 우리 두뇌에 장착됩니다.
[학습 사이클 이미지 삽입]
이론 이해 → 실습 → 반복
1단계: 이론 이해
• 교육 과정에서 바람직한 행동의 기준(이론)을 배움
• 무엇을 해야 하는지, 왜 그렇게 해야 하는지, 어떤 방식으로 대화해야 하는지를 이해
※ 이론은 행동의 방향을 알려줄 뿐,
실제 상황에서 그 행동을 꺼내 쓰는 능력까지 만들어주지는 않습니다.
2단계: 실습
• 리더는 배운 내용을 직접 말하고 행동해보면서, 자신이 알고 있는 것과 실제로 하는 것의 차이를 확인해야 합니다.
• 특히 리더십 실습은 현실과 유사해야 합니다.
- 직원이 예상대로 반응하지 않고, 평가 결과에 반발하거나,
- 업무를 거부하거나, 냉소적으로 대응하는 상황까지 경험할 수 있어야 합니다.
→ 그래야 리더가 압박을 받을 때 반복하는 행동이 드러납니다.
3단계: 반복
• 한 번의 실습만으로 새로운 행동이 익숙해지지는 않습니다.
• 처음에는 질문을 놓치거나, 설명이 길어지거나, 대화를 서둘러 마무리할 수 있습니다.
- 이때 부족한 부분을 확인하고, 행동을 수정해 다시 시도해야 합니다.
• 첫 번째 시도에서 설명을 서둘렀다면 다음에는 질문을 먼저 합니다.
- 상대의 감정을 지나쳤다면 다음에는 감정을 확인한 뒤 사실을 설명합니다.
- 일방적으로 결론을 내렸다면 다음에는 상대와 선택지를 함께 조율합니다.
→ 이러한 반복을 거치면서 새로운 행동이 점차 익숙해집니다.
🖍️ 결국 리더십 학습의 핵심은 더 많은 이론을 제공하는 게 아니라
배운 내용을 현실과 유사한 상황에서 실습하고,
부족한 행동을 수정하며 반복할 수 있도록 만드는 것입니다.
이론 이해만으로 끝나면 리더는 ‘알고 있는 사람’에 머뭅니다.
실습과 반복까지 이어져야 비로소 ‘행동할 수 있는 사람’으로 바뀝니다.
3. 문제는 ‘실습이 없거나, 현실과 동떨어져 있다'는 것
리더십 교육의 한계는 단순히 이론 중심이라는 데 있지 않습니다.
더 직접적인 문제는 실습 자체가 없거나,
실습이 있더라도 실제 현장의 상황을 충분히 반영하지 못한다는 점입니다.
✔︎ 실습 자체의 부족
• 교육, 특히 강의식 교육에서는 시간과 예산, 공간의 제약으로 실습이 빠지는 경우가 많습니다.
• 제한된 시간 안에 많은 내용을 전달해야 하고,
• 참가자 전원이 직접 연습할 수 있는 환경을 마련하기도 쉽지 않습니다.
→ 그 결과 사례를 읽고 토론하거나, 바람직한 대응을 함께 정리하는 것으로 교육이 끝납니다.
• 리더는 무엇을 해야 하는지는 이해하지만, 실제로 말하고 대응해볼 기회는 갖지 못합니다.
• 이 상태에서 곧바로 현업 적용을 기대하면, 리더의 첫 실습 상대는 실제 직원이 됩니다.
• 그러나 성과평가, 저성과자 피드백, 업무지시처럼 관계와 성과가 걸린 상황에서는
새로운 방식을 시험하기가 쉽지 않습니다.
→ 결국 리더는 교육에서 배운 방법보다 자신에게 익숙한 방식으로 돌아가기 쉽습니다.
✔︎ 실습이 현실 상황을 반영하지 못하기 때문
• 실습이 포함되어 있더라도 실제 현장과 차이가 있습니다.
• 역할극은 서로를 지나치게 곤란하게 만들지 않으려 하고,
역할과 시나리오를 미리 알고 있어 상대의 반응도 어느 정도 예상할 수 있습니다.
• 여러 사람이 지켜보는 환경에서는 평소의 행동보다
교육에서 배운 모범적인 표현을 보여주는 데 집중하기도 합니다.
• 반면 실제 직원은 정해진 대본대로 반응하지 않습니다.
• 평가 결과를 받아들이지 않거나, 추가 업무를 거부할 수 있습니다.
• 침묵이나 냉소로 대화를 피하고, 리더가 예상하지 못한 문제를 갑자기 제기하기도 합니다.
🖍️ 리더십 교육의 실습은 역할극을 한 번 넣는 것으로 충분하지 않습니다.
✓ 리더가 직접 말하고 대응할 수 있어야 하며
✓ 현업에서 마주할 수 있는 긴장과 돌발 반응을 충분히 반영해야 합니다.
문제는 명확합니다.
실습이 없거나, 실습이 있어도 현실과 충분히 닮지 않았다는 것입니다.
4. 더 큰 문제는 반복할 기회가 없다는 것입니다
실습이 없는 것도, 실습이 현실과 동떨어진 것도 문제지만,
더 큰 문제는 "배운 것을 시도해볼 기회가 거의 없다는 것"입니다.
✔︎ 한 번의 실습만으로는 행동이 바뀌지 않습니다
처음 해보는 행동은 머리로 알고 있어도 자연스럽게 나오지 않습니다.
질문과 경청의 중요성을 이해했더라도,
실제와 유사한 상황에서는 자신의 기존 습관으로 돌아가기 쉽습니다.
• 직원의 말을 충분히 듣기보다 자신의 입장을 길게 설명하거나,
• 상대의 감정을 확인하기 전에 사실과 근거부터 제시할 수 있습니다.
• 충분히 의견을 나누지 않은 채 결론부터 정하기도 합니다.
이는 교육 내용을 이해하지 못해서가 아니라,
새로운 행동이 아직 익숙하지 않기 때문입니다.
첫 번째 실습에서는 배운 내용을 얼마나 잘 기억하는지보다,
압박을 받을 때 어떤 방식으로 반응하는지가 드러납니다.
🖍️ 한 번의 실습은 행동 변화의 완성이 아니라,
현재 자신의 행동 습관을 확인하는 출발점에 가깝습니다.
✔︎ 행동을 바꾸려면 교정 후 다시 시도해야 합니다
실습에서 부족한 행동을 발견했다면,
피드백을 듣는 것으로 끝나서는 안 됩니다.
• 직원의 말을 충분히 듣지 않고 자신의 입장부터 길게 설명했다면,
→ 다음에는 질문을 먼저 던지고 답을 끝까지 들어봐야 합니다.
• 상대의 감정을 지나쳤다면,
→ 감정을 확인한 뒤 사실과 근거를 설명해야 합니다.
• 리더가 일방적으로 결론을 제시했다면,
→ 다음 시도에서는 직원의 의견을 확인하고 실행 방안을 함께 정해봐야 합니다.
반복은 같은 상황을 기계적으로 되풀이하는 것이 아닙니다.
✔︎ 반복은 이전 시도에서 드러난 문제를 확인하고, 수정된 행동을 다시 실행해보는 과정입니다.
• 그러나 실제 교육에서는 참가자 한 명에게 주어지는 실습 시간이 제한적입니다.
• 한 번 역할극을 하고 피드백을 받은 뒤 교육이 끝나는 경우가 많습니다.
• 리더는 무엇을 바꿔야 하는지는 알게 되지만,
• 바꾼 행동을 직접 해보지는 못한 채 현업으로 돌아갑니다.
→ 그 결과 피드백은 또 하나의 지식으로 남고, 실제 상황에서는 다시 익숙한 방식이 나타납니다.
한 번의 실습은 현재의 행동을 드러냅니다.
반복은 그 행동을 수정하고 익숙하게 만듭니다.
🖍️ 학습은 한 번의 이해나 한 번의 실습으로 완성되지 않습니다.
부족한 행동을 수정하고 다시 시도하는 반복을 통해 새로운 행동이 비로소 자리 잡습니다.
5. 학습 사이클은 코칭으로 확장될 때 완성됩니다
리더십 이론을 이해하고, 현실과 유사한 상황에서 실습하고,
부족한 행동을 수정해 반복하는 과정은 행동 변화의 중요한 출발점입니다.
하지만 교육장에서 새로운 행동을 해봤다고 해서,
현업에서도 그 행동이 그대로 이어지는 것은 아닙니다.
실제 업무에서는 다음과 같은 것들이 함께 작용합니다.
• 직원과의 기존 관계
• 성과에 대한 압박
• 업무 부하 및 시간 부족
• 리더 개인의 감정과 습관이
→ 실습에서는 질문을 이어가던 리더도
현업에서는 다시 설명과 설득을 앞세울 수 있습니다.
🖊️ 따라서 리더십 학습은 실습과 반복에서 끝나지 않고,
현업 적용과 코칭, 성찰과 확인으로 확장되어야 합니다.
✔︎ 현장 적용은 학습의 마지막이 아닌 '검증 단계'입니다
• 리더십 교육에서 배운 행동은 실제 업무에서 사용해봐야 효과를 확인할 수 있습니다.
- 성과평가 면담에서 직원의 반발을 끝까지 듣고 질문을 이어갔는지,
- 업무지시 과정에서 목적과 기대 결과를 분명하게 합의했는지,
- 직원의 감정을 다룬 뒤 사실과 근거를 설명했는지 살펴봐야 합니다.
• 현업 적용은 단순히 배운 내용을 한 번 사용해보는 과정이 아닙니다.
🖊️ 새로운 행동이 실제 상황에서도 작동하는지,
어느 순간 다시 기존 습관으로 돌아가는지를 확인하는 검증 과정입니다.
✔︎ 반복되는 행동의 원인은 코칭으로 다뤄야 합니다
• 실습과 피드백을 반복해도 같은 행동이 계속 나타날 수 있습니다.
- 직원의 반발을 마주할 때마다 자신의 입장을 길게 설명하거나,
- 불편한 감정을 피하기 위해 대화를 빨리 마무리하는 경우입니다.
→ 이때는 행동 방법을 다시 알려주는 것만으로 충분하지 않습니다.
• 왜 특정 상황에서 같은 반응이 반복되는지 살펴봐야 합니다.
- 갈등을 피하려는 성향이 강한지,
- 자신의 판단이 부정되는 것을 위협으로 느끼는지,
- 대화를 통제하지 못하는 상황을 불편해하는지 탐색할 필요가 있습니다.
• 실습과 피드백이 무엇을 바꿔야 하는지 보여준다면,
코칭은 왜 같은 행동이 반복되는지를 이해하도록 돕습니다.
🖍️ 결국 리더십 학습은 다음과 같이 확장됩니다.
이해 → 연습 → 피드백 → 재연습 → 현업 적용 → 코칭 → 성찰과 확인
리더의 행동 변화는 한 번의 교육으로 완성되지 않습니다.
배운 내용을 연습하고, 현업에서 적용하며, 반복되는 행동의 원인을 돌아보는 과정이
하나의 사이클로 연결될 때 변화가 지속될 수 있습니다.
6. 리더십 교육을 기획 중인 분들께 드리는 3가지 제언
리더의 행동이 달라지지 않는다고 해서
곧바로 강사나 교육 프로그램부터 바꿀 필요는 없습니다.
먼저 현재의 교육이 이론 전달을 넘어
실습과 반복, 현업 적용까지 이어지는 구조로 설계되어 있는지 살펴봐야 합니다
1️⃣ 교육 이수와 학습 완성을 구분해서 접근합니다
• 교육에 참석하고 만족도 조사를 제출했다고 해서 학습이 끝난 것은 아닙니다.
• 교육 이수는 새로운 내용을 접하고 이해했다는 의미에 가깝습니다.
• 학습이 완성되었다고 보려면 리더가 배운 내용을 실제 상황에서 사용하고,
부족한 행동을 수정해 다시 시도했는지까지 확인해야 합니다.
→ 따라서 교육의 종료 기준도 달라져야 합니다.
강의가 끝난 시점이 아니라,
리더가 새로운 행동을 실습하고 반복한 시점까지를 하나의 학습 과정으로 봐야 합니다.
2️⃣ 복귀 전에 안전하게 실패할 수 있는 환경을 제공합니다
• 실제 직원과의 대화가 리더의 첫 번째 실습이 되어서는 안 됩니다.
• 성과평가, 저성과자 피드백, 업무지시처럼 관계와 성과에 미치는 영향이 큰 대화는
현업에 들어가기 전에 충분히 연습할 필요가 있습니다.
• 단순히 사례를 읽고 토론하는 데 그치지 않고,
리더가 직접 말하고 대응할 수 있어야 합니다.
• 또한 직원의 반발, 침묵, 냉소처럼 실제 현장에서 나타날 수 있는 반응도 포함되어야 합니다.
→ 안전한 실습 환경은 실패하지 않는 공간이 아닙니다.
실패를 미리 경험하고, 현업에 들어가기 전에 행동을 수정하는 공간입니다.
3️⃣ 만족도보다 행동 변화를 확인해야 합니다
• 교육 만족도는 과정의 운영 품질과 참가자의 경험을 확인하는 데 유용합니다.
• 하지만 만족도가 높다고 해서 행동이 달라졌다고 볼 수는 없습니다.
• 교육이 어렵거나 불편했다는 이유만으로 효과가 낮았다고 판단하기도 어렵습니다.
• 교육의 목적이 행동 변화라면, 평가 기준도 행동에 맞춰져야 합니다.
- 교육 전과 비교해 실제 대화 방식이 달라졌는가
- 피드백에서 확인된 문제를 다음 실습에서 수정했는가
- 현업에서도 새로운 행동이 반복되고 있는가
리더십 교육을 기획할 때 중요한 것은 더 많은 내용을 제공하는 일이 아닙니다.
✔︎ 이론을 이해하고,
✔︎ 현실과 유사한 환경에서 실습하고,
✔︎ 피드백을 반영해 반복하며,
✔︎ 현업 적용과 코칭까지 이어지는 학습 사이클을 설계하는 것입니다.
교육 프로그램을 다시 바꾸기 전에 먼저 확인해야 합니다.
우리의 리더십 교육은 리더가 실제로 행동을 바꿀 수 있는 구조로 설계되어 있는지 말입니다.
