리더십
[HR/AX전환] 변화 앞에서 멈춰 선 임원들, AI 시대의 리더십은 어떻게 진화해야 할까?
By 김원우
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요즘 조직에서는 AI가 점점 더 자연스럽게 쓰이고 있습니다. 보고서를 요약하고, 회의록을 자동으로 정리하고, 고객 데이터를 분석하는 일까지—실무자들은 이미 적응하고 있습니다.
하지만 정작 중요한 결정은 임원에게서 나옵니다. 어떤 기술을 도입할지, 어디에 먼저 적용할지, 그 기준과 방향을 설정하는 일은 실무자가 할 수 없습니다. 조직 전체의 방향성을 책임지는 리더가, 기술 도입의 ‘왜’와 ‘어떻게’를 결정해야 합니다.
결국, 임원들은 다음과 같은 질문을 해야 합니다.
"이걸 도입해야 할까?"
"어디부터 시작해야 할까?"
"기술에 맡겨도 되는 부분과, 인간이 끝까지 책임져야 할 부분은 어디까지일까?"하지만 현실의 임원들 중에는 이렇게 반응하는 분들이 계십니다.
“나보다 젊은 직원들이 더 잘 아는 걸 왜 내가 배워야 하나?”
“나는 지금까지 내 방식으로 잘해왔는데 꼭 바꿔야 하나?”
“AI는 기술팀이 알아서 하는 거 아닌가?”이건 단순히 ‘배우기 싫다’는 문제가 아닙니다.
그동안 쌓아온 리더십의 방식이 바뀌어야 한다는 사실이 낯설고 불편한 것입니다.
1. 리더십보다 먼저 무너지는 건 연결입니다
AI는 리더십을 대신하지 않습니다. 하지만, 리더십의 작동 방식을 바꾸고 있습니다.
특히 ‘연결의 방식’이 가장 먼저 흔들립니다.
• 실무자들은 AI를 활용해 빠르게 업무 효율을 높이고 있습니다.
• 그러나 임원은 여전히 기존의 방식으로 소통하고 판단하려 합니다.
→ 조직 내 세대 간, 기술 감각 간의 **‘소통 단절’**이 발생
예전에는 ‘경험’이 리더십의 핵심 자산이었다면, 이제는 ‘기술 변화에 대한 민감도’가 새로운 신뢰의 기반이 됩니다.
결국, 실무와 전략의 괴리가 커지고, **“우리 리더는 흐름을 따라오지 못한다”**는 신호가 조직 안팎에 퍼지게 됩니다.
문제는 기술이 아니라, 그 기술을 통해 연결되지 못하는 리더십입니다.
2. 기술보다 먼저 바꿔야 할 건 ‘프레임’입니다
많은 임원분들이 AI에 대해 이렇게 생각합니다:
• “나는 전략만 보면 되지, 기술은 IT팀이 알아야지.”
• “지금 와서 이걸 내가 배워야 하나?”
• “필요하면 나중에 브리핑해줘.”
이건 단순한 정보 부족이 아니라, **‘리더십 프레임’의 문제**입니다. 즉, 기술은 실무자의 영역이고, 리더는 방향만 잡으면 된다는 오래된 인식이 여전히 작동하고 있는 것입니다.
하지만 지금의 AI는 단지 도구가 아닙니다.
**조직의 사고방식, 일하는 방식, 판단 방식 자체를 바꾸는 게임체인저입니다.**
따라서 임원이 기술을 단순히 '보는 대상'이 아니라, **방향과 기준을 세우는 주체로서 다뤄야 합니다.**
❌ 기존 프레임
• AI = 실무자용 도구
• 임원은 판단만 하면 된다
✅ 새롭게 바뀌어야 할 프레임
• AI = 리더십 판단력을 넓히는 보조 장치
• 임원은 방향성과 기준을 설계해야 한다
이제 중요한 건 ‘얼마나 잘 쓰는가’가 아니라, ‘어떤 질문을 던질 줄 아는가’입니다. 이 프레임 전환이 중요한 이유는, AI의 가치는 ‘얼마나 잘 쓰는가’보다 **‘누가, 무엇을 위해, 어떻게 사용하느냐’에 따라 완전히 달라지기 때문입니다.** 임원이 기술을 전략적으로 이해하고, 질문할 줄 아는 사람이 될 때 조직의 변화는 더 빠르고, 더 일관되게 이루어질 수 있습니다.
**AI는 전략을 대신하지 않습니다.
하지만, 제대로 된 전략은 이제 AI 없이는 완성되기 어렵습니다.**
2. 작게, 안전하게 시작할 수 있어야 합니다
AI 트랜스포메이션은 거창하게 시작할 필요가 없습니다. 중요한 건, 임원이 부담 없이 기술을 '직접 경험'해볼 수 있는 기회를 갖는 것입니다. '성공적인 실험'이 아니라 '안전한 체험'이 먼저입니다.
작고 단순하지만, 조직과 리더십 감각을 바꿀 수 있는 실험 예시는 다음과 같습니다:
1. 회의록 요약 자동화 체험
• 실제 회의 음성을 텍스트로 전환하고, AI에게 요약을 맡겨봅니다.
• “내 말이 이렇게 정리될 수 있구나”라는 놀라움에서 변화가 시작됩니다.
2. 보고서 초안 생성을 GPT에 맡겨보기
• 기존에 시간이 오래 걸리던 문서 작업을 AI에게 시켜보고, 결과물을 리뷰합니다.
• 임원의 ‘판단력’은 여전히 필요하지만, 초안 생산은 훨씬 가벼워집니다.
3. 이메일 요약 및 일정 정리 자동화
• 반복적이고 피로한 커뮤니케이션 업무를 AI가 얼마나 줄여주는지 체감할 수 있습니다.
4. 전략적 질문을 AI에게 던져보기
• 예: “고객 이탈률이 늘어난 이유가 뭘까?”, “우리 제품이 경쟁사보다 부족한 점은?”
• 정답보다, 다양한 시각을 빠르게 확보할 수 있는 것이 핵심입니다.
5. 임원용 GPT 코파일럿’ 도입 실험
• 개인 전용 AI 계정을 부여해 일정 기간 자유롭게 사용하도록 한 후, 사용 후기를 나누는 방식입니다.
• 타인의 사례보다 '내 경험'이 프레임을 바꿉니다.
이 실험의 핵심은 **학습이 아니라 감각**입니다. 해보면 생각이 바뀌고, 바뀐 생각이 결국 리더십을 바꿉니다.
3. 학습은 구조가 있어야 지속됩니다
AI 트랜스포메이션은 단발성 체험으로 끝나기 쉽습니다. 따라서 **지속 가능한 학습을 위해서는 구조화된 설계가 반드시 필요합니다.** 임원 교육일수록 '일회성 강의'가 아니라, 반복 가능하고 누적되는 구조가 중요합니다.
이를 위해 HR은 다음과 같은 3단계 프레임으로 프로그램을 설계할 수 있습니다:
🧩 3단계 프로그램 구성
• 1단계: 체험 중심 인식 전환
- 목표: AI에 대한 거부감 해소, 호기심 자극
- 방법: 개인 GPT 체험, 동료 사용 사례 듣기, 간단한 프롬프트 실습 등
• 2단계: 실무 적용 중심 실습
- 목표: '내 일'에 AI를 적용해보며 성과 가능성 탐색
- 방법: 보고서 초안 작성, 이메일 정리, 전략 질문 제안 등 직접 실습
• 3단계: 조직 내 전파와 리더십 강화
- 목표: AI 리더십 전환 주체로서의 자기 정체감 확립
- 방법: 실험 결과 공유, 'AI 리더 데모 데이', 리더십 리플렉션 정리
이 3단계 구조는 반복 가능하며, 다음과 같은 효과를 가집니다:
✔︎ 임원의 부담을 줄이고 흥미를 유도함
✔︎ 기술을 리더십 도구로 받아들이게 함
✔︎ 조직 내 AI 전환을 선도할 수 있는 '내부 챔피언'을 길러냄
**기술 학습이 아니라 리더십 설계의 관점에서, 구조화된 학습을 기획해야 합니다.**
4. AI 시대 워크숍은 기술보다 리더십을 다뤄야 합니다
AI 워크숍의 목적은 단순히 '툴을 익히는 것'이 아닙니다. 기술이 조직의 리더십을 어떻게 바꾸고 있는지를 체감하고, 그 변화에 리더가 어떻게 적응하고 방향을 잡을지를 경험하는 자리가 되어야 합니다.
기술은 유튜브나 설명서를 통해 익힐 수 있습니다. 하지만 AI가 의사결정, 전략, 리더-팀 관계에 어떤 영향을 주는지는 몸으로 느껴보는 경험이 없으면 쉽게 바뀌지 않습니다.
🧭 워크숍의 목적은 ‘도구 숙련’이 아니라 ‘관점 전환’입니다.
다음과 같은 흐름으로 구성하면 좋습니다:
• AI가 리더십에 미치는 영향 간단 정리
- AI가 전략, 판단, 연결 방식에 어떤 변화 압력을 주고 있는지 소개
• GPT 체험 실습
- 실제로 명령을 입력해 회의록 요약, 이메일 초안, 전략 질문 등 수행해봄
• 우리 조직에 적용할 수 있는 아이디어 도출
- 각자의 조직/팀 맥락에서 AI를 어디에 도입할 수 있을지 브레인스토밍
• 리더십 리플렉션
- “AI와 함께하는 리더로서 나는 무엇을 바꿔야 할까?”를 스스로 정리하는 시간
✅ 성공적인 워크숍의 핵심 조건
• 기술이 낯선 사람도 안전하게 참여할 수 있는 분위기
• 실패해도 괜찮고, 질문을 마음껏 할 수 있는 환경
• 리더 간의 생각을 공유하고 비교할 수 있는 구조
기술보다 먼저 리더십이 진화할 수 있어야, 조직 전체가 뒤따를 수 있습니다.**
5. 변화는 도입이 아니라 설계입니다
많은 조직이 'AI 도입'에만 집중합니다. 하지만 중요한 건 기술을 '무엇을 도입할 것인가'가 아니라, **'어떻게 받아들이고 조직에 녹여낼 것인가'**입니다. AI 시대의 진짜 전환점은 기술 그 자체가 아니라, 그 기술을 다루는 리더십의 방식에 있습니다.
AI를 조직에 성공적으로 안착시키기 위해서는 세 가지 설계가 필요합니다:
• 작게 시작할 수 있는 실험: 실수해도 괜찮고, 실제로 해보며 감각을 익힐 수 있는 구조
• 프레임을 전환할 수 있는 대화: “왜 해야 하는가?” “나는 어떤 리더가 되어야 하는가?”를 함께 묻는 시간
• 지속 가능한 구조를 제공하는 HR의 역할: 단발성 이벤트가 아닌, 반복적이고 누적 가능한 프로그램 설계
기술을 도입하는 것은 시작에 불과합니다. 조직이 진짜로 바뀌려면, 그 기술을 받아들이는 리더십의 설계가 먼저여야 합니다.
변화는 ‘시작’이 아니라, ‘지속할 수 있는 구조’를 설계하는 일입니다.
이제, 당신의 조직에서 그 설계를 시작할 때입니다.
